چکیده: با اتخاذ مدیریت ریسک، میتوان به پتانسیلهای صرفهجویی در پروژههای ساختوساز دست یافت. بدین منظور، توجه به فرآیندهای مدیریت ریسک برای مدیران پروژه و توسعهدهندگان املاک و مستغلات ارزشمند است. فرآیند مدیریت ریسک شامل 6 مرحله است که با جزئیات بیشتر در زیر مطرح خواهد شد. ادغام سیستم مدیریت ریسک در یک پروژه ساختوساز باید برای پیشرفت و نفوذ همه زمینهها، عملکردها و فرآیندهای پروژه تنظیم شود. اهمیت ویژه در این زمینه مربوط به خطرات در حوزه پرسنل میباشد، به ویژه برای شرکتهایی که ارائه کننده بالاترین کیفیت از خدمات هستند، حضور کارکنان متخصص برای موفقیت در بازار ضروری است.
وضعیت اقتصادی و گسترش اتحادیه اروپا (EU) منجر به بررسی این امر شده است که چگونه میتوان پیشنهادات اصلی کارآمدتر و اقتصادیتری را ارائه نمود. این، به یک ساختار باثبات از شرکت و مدیریت پیوسته ریسک در زمان انجام پروژههای ساختوساز نیاز دارد.
پروژههای ساخت وساز در حین به وجود آمدن در معرض خطرات میباشند. در مراحل مختلف، نخست باید در نظر گرفته شود که کدام عامل با انجام اقدامات خواهان مقابله با خطرات بوده و این اقدامات چقدر هزینهبر هستند. برای این امر، خطرات، هزینههای خطر احتمالی، اقدامات و هزینههای اقدامات باید مشخص شود و به منظور اجتناب از اشتباهات آینده، اقدامات مناسب مشخص گردند.
تمایل توسعهدهندگان املاک و مستغلات در پذیرش ریسک، موجب اعمال هزینههای مشترک به همه پروژههای ساخت وساز میشود. هزینههای ریسک اکثراً برای قبل مجاز نبوده و در نتیجه حاشیه سود آن را کاهش میدهد. به همین دلیل، توجه به موضوع مدیریت ریسک، تلاش برای حداقلسازی هزینههای ناشی از شکست اقدامات احتیاطی یا اجتناب کامل از آن ارزشمند است.
پروژههای ساختوساز با توجه به روند توسعه، برنامهریزی، تحقق و کارکرد، متنوعند. با وجود منحصربهفرد بودنشان، فرآیندهای متوالی این مراحل را میتوان به عنوان مبنایی برای شناسایی خطرات بکار برد تا به دقت خطرات خاص و شناختهشده در پروژه مورد توجه قرار گیرند. اهمیت ویژه در این امر مرتبط با پیادهسازی و مرحله تحقق میباشد.
در حالی که در گذشته مطالبات خسارت به طور منظم با توجه به پیششرط بروز آسیب یا ضرر و زیان واقعی یا نسبتاً آشکار در ساختار ارائه شدهاند، در این میان، به شدت از ادعا در مورد عیوبی که منجر (یا هنوز نه) به آسیب یا تلفات در ساختارها شدهاند، دفاع میشود. ادعای خسارت برای هزینههای ایجاد شده و سایر خسارات مالی وارده توسط پیمانکاران به عنوان مثال مقررات ناکارآمد در خصوص جرایم قراردادی، اشتباهات در همکاری برای واگذاری قرارداد، اشتباهات در کنترل فاکتورها در حال افزایش است.
بنابراین، مدیریت ریسک در دفاتر معماری و مهندسی باید خود را به عنوان بخش اساسی از مدیریت پروژه تثبیت نماید.
2.تعریف ریسک
در تئوری، ریسک معمولا به صورت انحراف مثبت یا منفی یک متغیر از مقدار مورد انتظار آن تعریف میشود. در اصطلاح عام، ریسک تنها به عنوان یک زیان (خسران) پذیرفته میشود. ضمناً، تعریف ریسک مخصوصاً برای شانس نیز در نظر گرفته میشود.
برای تبدیل کردن ریسک به شانس، صاحب کسبوکار در ابتدا باید ریسک خود را به خوبی شناسایی نماید. مدیریت ریسک برای جلوگیری از ضرر و استفاده از شانس در دسترس یا ترجیحاً شانسهای بالقوه ناشی از ریسک، شامل یک استراتژی است. خواسته این استراتژی از فرد، اقدام برای در نظر گرفتن و ارزیابی دقیق از وضعیت و سناریوهای احتمالی است که در آینده رخ میدهند. بر این اساس، تصمیمات با امید به حذف همه خطرات و استفاده از همه شانسها اتخاذ میشوند. این امر به معنی شناختن ریسکهای بالقوه و اجتناب از تهدیدات با ممانعت، طفره رفتن و یا کاهش اثرات منفی آنها است.
3- مدیریت ریسک
همانگونه که در شکل 1 دیده میشود، مدیریت ریسک در پروژههای ساختوساز از اهمیت زیادی برخوردار است. اگرچه در آغاز یک پروژه، معرفی مدیریت ریسک موجب تحمیل هزینههای اضافی میشود اما این امر به خصوص از طریق مزایای مدیریت ریسک قابل جبران است. میتوان ریسکهای احتمالی در مرحله برنامهریزی را برای موفقیت پروژه بعدی شناسایی کرده و با تلفیق این ریسکها در برنامهریزی موجب کاهش آنها شد. این امر، اثرات خاصی بر رعایت تاریخ و مهلت تعیین شده و در نتیجه حفظ هزینههای پروژه دارد. برای یک مدیر، رعایت موعد مقرر برای راهاندازی یک واحد عملیاتی از اهمیت فراوانی برخوردار است.
تحلیل پتانسیل ریسک توضیح میدهد که تا چه اندازه ریسک پروژه، موقعیت ریسک شرکت را تحت تاثیر قرار میدهد. برآورد پتانسیل را باید بدون توجه دقیق به ریسکهای مجزا و در کمترین هزینه ممکن اجرا شود.
بسته به ارزیابی پتانسیل ریسک، حرکت فرآیند مدیریت ریسک آغاز میشود.
مدیریت ریسک از ادغام اصول اساسی سیاستهای ریسک، ایجاد حس آگاهی از ریسک و همچنین یکپارچهسازی سازمانی تشکیل شده است. این یک انگیزه برای فرآیند مدیریت ریسک بوده و مسئولیت کنترل ریسک را با آگاهی کامل از وضعیت فعلی ریسک برعهده دارد [1]. از طریق مدیریت ریسک، شفافیت افزایش مییابد، از ابتدا، و از طریق رفتار عملگرا امکان اجتناب از مشکلات فراهم میشود و می توان پروژه را برای مشکلات غیرقابل تجتناب اماده ساخت. از طریق این امر، امکان کاهش عواقب وجود داشته و مدیر پروژه، کنترل بر پروژه خود را ادامه میدهد.
فرآیند کنترل پروژه از چند مرحله تشکیل شده است که در شکل 2 دیده میشوند و در سطور بعدی به شرح آنها خواهیم پرداخت.
3-1: مرحله 1 شناسایی ریسکها
خطرات غیرقابل تشخیص را نمیتوان مورد ارزیابی و مراقبت قرار داد. با این وجود، پوشش کامل خطرات غیرممکن است.
بنابراین، وظیفه مدیریت ریسک، پوشش خطرات اصلی تا حد ممکن است. از اینرو، شناسایی ریسک باید به روشی انجام گیرد که هر دو پیشرفت رو به جلو و حفظ شده را مدنظر قرار دهد. زیرا قبل از آغاز پروژه، تمام خطرات به طور کامل قابل شناسایی نبوده و در طول اجرای پروژه ممکن است خطرات بیشتری رخ دهند. در شکل 3، یک مرور کلی از روشهای مختلفِ شناسایی ریسک نشان داده شده است. در اصل، روشهای خلاق و هدایت شونده به طور برجسته مشخص شدهاند. نحستین نوع، احتمال کشف انواع مختلفی از خطر را ارائه می کند. روشهای هدایت شونده، خطرات را با استفاده از چکلیست و به کمک موارد بررسیکننده انواع خطرِ قابل تصور، شناسایی مینماید. در پروژهها، خطرات زیر به طور خاص رخ میدهند که براساس نوع خطر طبقهبندی میشوند:
خطرات کیفیتی
نقص در نتایج موقت
کمبود استفاده از روشهای پروژه
کنترلها/آزمونهای بسیار معدود
خطرات پرسنل
فقدان مهارت
اختلاف در تیم
خطرات هزینه
تغییرات برنامهریزی
شرایط پروژه پیچیده
عاجز بودن مشتری در پرداخت
خطرات تعیین تاریخ/مهلت مورد نظر
عدم تحویثل در زمان مناسب
به تاخیر افتادن پایان یافتن پروژه
خطرات تصمیمگیری استراتزیکی
ناتوانی در شناسایی شانسها
فقدان توانایی برای استفاده مداوم از شانس
خطرات خارجی
رخدادهای طبیعی
تغییرات سیاسی
تغییرات در جامعه
تغییر در بازار/بازارهای جدید
تحولات حقوقی
تغییر در روند بخشی
تغییرات تکنولوژیکی
3-2: مرحله دوم تحلیل ریسک
هدف، توصیف تا حد ممکن کامل و دقیق از وضعیت ریسک و اولویتبندی آنهاست. برای این کار، ریسکها شناسایی شده و با در نظر گرفتن احتمال دقیق و اثرات آن بر پروژه مورد بررسی قرار میگیرند. در وهله اول، ارزیابی از سبد و هزینههای ریسک به ترتیب برای اهداف طبقهبندی بکار میرود. معیارها باید براساس آنچه که بتوان خطرات را در مورد ارزیابی و مقایسه قرار داد، ایجاد شوند.
یک ریسک همیشه باید به صورت رویدادی شرح داده شود که شامل خسارت یا تلفات بوده و میتوان ارزش خاصی را به آن اختصاص داد. از اینرو، آسیب یا تلفات برحسب هزینهها و احتمال وقوع ارزیابی شده و ارزش ریسک را میتوان محاسبه کرد.
روشهای ارزیابی ریسک به عنوان مثال عبارتند از:
تحلیل احتمال و نفوذ خطا
این یک روش تحلیلی عمدتاً رسمی برای پوشش سیستماتیک همه اشتباهات احتمالی و تخمین خطرات مرتبط با آنهاست. در این روش، در یک تیم، اشتباهات بالقوه احتمالی با کمک فرم استاندارد تحلیل احتمال و نفوذ خطا تعیین میشوند؛ پیامدها، مورد بررسی قرار گرفته و علل ایجاد ارزیابی میشوند.
در مرحله بعدی، علل اشتباهات به طور مرتب از نظر احتمال وقوع آنها، اهمیت برای مشتری و احتمال شناسایی آنها مورد ارزیابی قرار میگیرند. در نهایت، اقدامات مناسب آغاز میشود.
سبد ریسک
در یک سبد ریسک، خطرات برحسب میزان آسیب یا ضرر و زیان و احتمال وقوع آنها مرتب میشوند. بر این اساس، اثرات بر پروژه و نیاز به اقدام، تخمین زده میشود.
تحلیل تیم ریسک
ارزیابی ریسک توسط مدیر پروژه در متن کنترل پروژه انجام میشود. برای تحلیل تیم ریسک، خطرات باید تعیین شده و بسته به نوع مورد بررسی قرار گیرند و شاخصهای وقوع خطر ایجاد شوند. از اینرو، اقدامات ممکن به تفصیل شرح و نمایش داده میشوند و افراد مسئول برای نظارت و اطلاعرسانی خطر تعیین میگردند.
3-3: مرحله 3 ارزیابی خطرات
ارزیابی ریسک شامل ارزیابی کیفی و اندازهگیری کَمی از ریسکهای منحصربفرد از جمله وابستگی اثرات آنهاست. به کمک نتایج حاصل از ارزیابی ریسک به عنوان مثال یک سبد ریسک از پروژه را میتوان نشان داد و با سایرین مقایسه نمود. در حالیکه روشهای دقیق ریاضی و آماری در بانکداری و صنعت آمار برای تخمین ریسک مفید هستند، نمیتوانند خطرات نمونهای در صنعت ساختوساز را برآورده سازند. میتوان از روشهای زیر برای ارزیابی و مقایسه ریسک در پروژههای ساختوساز استفاده نمود.
شاخصهای مهم (کلیدی) عملکرد
شاخصهای کلیدی عملکرد، شرایط کَمی قابل اندازهگیری را تحت پوشش خود قرار میدهند و در نتیجه مبنایی برای مقایسه ایجاد میکند. در صورت نیاز به مقایسه تعداد زیادی از دادهها و ارقام، آنها ترجیحاً از رایزنی و مشورت برای ارزیابی ریسک استفاده میکنند. مقادیر آستانه هشدار خطر برای شاخصهای کلیدی عملکرد تعیین میشوند. شاخصهای نمونهای و کلیدی عملکرد در بخش املاک و مستغلات عبارتند از: هزینههای متوسط عملیاتی، اجاره متوسط و میزان فرصتهای شغلی یا علاقه متوسط به سرمایه خارجی
ارزیابی کیفی
اگر دادههای عینی در دسترس نباشند، باز هم باید ریسکهای قابل سنجش و تخمینپذیر باشند. یکی از روشها، برآورد کیفی و وزنی است. در این روشف خطرات براساس احتمال وقوع و مقدار آسیب یا ضرر تخمین زده میشوند.
حداکثر زیان ممکن
هدف فرآیند تعیین کَمی ریسک، در درجه اول ارزیابی احتمالات وقوع خطرات در یک سناریوی ریسک میباشد. در ارزیابی ریسک، یک آسیب یا ضرر جدی به عنوان مثال حداکثر ریسک یا ضرر ممکن یا احتمالی تعیین میشود.
تحلیل ABC
تحلیل ABC براساس این شناخت است که غالباً تعداد نسبتاً اندکی از عوامل، بزرگترین سهم از یک کل را تشکیل میدهند. بنابراین، هدف از این تحلیل یافتن عواملی تشکیلدهنده بزرگترین بخش از ارزش پروژه بوده و از همینرو هزینههای بزرگتر برنامهریزی و کنترلی قابل توجیهاند.
نقشه ریسک
نقشه ریسک، مشخصات ریسک یک شرکت را نشان میدهد و به عنوان چشمانداز ریسک، نقشه ریسک یا ماتریس ریسک نامیده میشود [1]. از یک نقشه ریسک میتوان دریافت که خطرات به چه اولویتی باید نزدیک شوند. خطرات غیرقابل تحمل که میتوانند ادامه موجودیت شرکت را به مخاطره اندازند، اولویتبندی میشوند. سپس، طبقه-بندی خطر در یک ماتریس ریسک، موجب در نظر گرفته شدن ملاحظات متفاوتی از دو معیار طبقهبندی میشود: احتمال وقوع و ارزش انتظار
3-4: مرحله 4 مرحله کنترل ریسک
کنترل ریسک، نفوذ فعال خطرات معین در زمینه تحلیل ریسک است. اقدامات لازم برای مواجه شدن با ریسک را میتوان به دو دسته اقدامات وابسته به علت و وابسته به اثر تقسیم نمود. اقدامات وابسته به علت برای جلوگیری یا کاهش خطرات در نظر گرفته میشوند در حالیکه اقدامات وابسته به اثر برای کاهش یا حفاظت در برابر میزان آسیب یا ضرر مورد انتظار در حادثه یا حوادث شامل آسیب و ضرر بکار برده میشود [3]. استراتزی کنترل ریسک براساس موارد زیر میباشد:
اجتناب
کاهش
پذیرش ریسک
تحمل ریسک توسط خود
3-5: گام 5 نظارت بر ریسک
نظارت بر ریسک یک کنترل موثر و مستمر از اثربخشی اقدامات کنترلی ریسک است. هدف نظارت بر ریسک، حذف کامل آنها در پروژه نیست. نظارت بر ریسک به تضمین اینکه جایگاه ریسک در پروژه وابسته به چیزی است که وضعیت ریسک سعی در رسیدن به آن دارد، کمک میکند.
این کار به صورت ابزاری و از طریق تحلیل مغایرتها پشتیبانی میشود. سیستم کنترل داخلی، بخشی از نظارت بر ریسک است. نظارت مستمر بر شاخصهای اولیه و تایید ریسک تکرار شونده توسط افراد مسئول در هر مورد اجرا میشود که نباید دیرتر از ضربالاجل مرحله مربوطه باشد. قید ساختار گزارشی و جلساتی در سازمان و برای پروژه، پیششرط این کار است. علاوه بر پیگیری وضعیت ریسک و پیشرفت اقدامات، باید خطرات جدید نیز در نظر گرفته شوند. خطرات رخ داده باید با مقدار آسیب یا ضرر مربوطه مستندسازی شود. شرایط بحرانی کارکنان مدیریتی نیز باید گزارش شود.
3-6: مرحله 6 کنترل اهداف
پس از شناسایی، تحلیل و ارزیابی خطرات، باید اقدامات کنترلی برای اهداف در نظر گرفته شوند. فرآیندهای کنترل باید به چند فرآیند فرعی تقسیم شود: تعیین ارزش هدف، تعیین ارزش واقعی، مقایسه هدف/واقعیت و تحلیل متغیرها. به عنوان یک فرآیند دائمی در زمینه نظارت، شناسایی ریسک، تحلیل و کنترل باید برای یافتن این امر مورد بررسی قرار گیرند که آیا کنترل ریسک به فرم مناسبی پیادهسازی میشود یا خیر. در صورت مغایرت بین وضعیت واقعی ریسک و آنچه که ریسک برای آن تلاش میکند، مراحل باید برای مشخص کردن علل آغاز شوند. براساس شناسایی آنها، استراتژی ریسک باید تعدیل شده یا موردتجدیدنظر قرار گیرد. در نتیجه، با نظارت بر ریسک، در نظر گرفتن مجموعه استاندارد از مدیریت ریسک تضمین میشود.
4- مدیریت ریسک در پیشرفت پروژه
مسئولیت انجام مدیریت شانس و ریسک بر عهده مدیر پروژه است. وظیفه مدیریت پروژه در صورت شناسایی آن، کشف هرگونه خطراتنوظهور در یک پروژه ساختوساز و قرار دادن آنها در فهرست ریسک میباشد. برای این امر، در عمل، چکلیستهایی که باید براساس ارزشهای تجربی از پروژههای قابل مقایسه ساختوساز تنظیم شوند، به عنوان ابزار متداول کمکی در نظر گرفته میشوند. در حوزه کنترل پروژه، باید موارد زیر مد نظر قرار گیرند:
طرح خدمات
پیگیری نتاریخ/مهلت مهین شده و پیشرفت
پیگیری هزینهها
تضمین کیفیت
تحلیل قرارداد
برای تشویق تمایل یافتن به اتخاذ مدیریت ریسک در صنعت ساختوساز، چکلیستهای استاندارد ریسک باید به کمک آنچه که مدیر پروژه تنها برای کنترل وقوع ریسکهای استاندارد نیاز دارد، تنظیم شوند.
یک دستورالعمل سریع که برای مدیران پروژه و تیمها این است که سهولت اجرا که مقابله آسانتر با خطرات پروژه را فراهم سازد، باید نتیجهبخش باشد.
ضرورت نصب تا حد ممکن سریع سیستم مدیریت ریسک برآمده از این واقعیت است که پتانسیلهای ریسک حداقل به فرم ابتدایی قبل یا در آغاز پروژه وجود دارند و قابل شناسایی هستند، با این حال، اثرات و آسیب تنها در پیشرفتهای بعدی پروژه ظاهر میشود. به همین دلیل، باید فرآیند مدیریت ریسک ایجاد گردد و در کل مراحل پروژه به عنوان یک (زیر) وظیفه دائمی از مدیریت پروژه ادغام گردد. باید هر مورد از کل پروژه به شناسایی، تجزیه و تحلیل و ارزیابی خطرات و جنبههای خاص از مراحل فردی پروژه مجهز باشد. در کل، پیشرفت پروژه را میتوان به سه مرحله تقسیمبندی نمود:
مرحله راهاندازی
مرحله مدیریت
مرحله پایان
در این، خطرات نمونهای در مراحل مربوطه رخ میدهند.
آنها باید در فرآیند مدیریت ریسک و به منظور جلوگیری از پیشرفت تداخل در پروژه یکپارچه گردند. برای مواجه شدن با شانسها و ریسکهای پروژه، اصول زیر باید اعمال گردد:
مسئولیت برای انجام مدیریت شانس و ریسک بر عهده مدیر پروژه است.
تنها خطراتی مدنظر قرار میگیرند که میتوانند خود را تحت تاثیر قرار دهند.
اجتناب یا حفاظت در برابر خطراتی که تحتتاثیر دیگران، مشتریان، پیمانکاران جزء) قرار دارند.
پیگیری تا حد ممکن ریسک
توجه به شانسها و ریسک بخشی از گزارش پروژه است.
در زیر، با کمک سوالات خاص درباره مراحل جداگانه، مکانی نشان داده میشود که وظایف مدیریت ریسک با پیشرفت پروژه ادغام شده است. برخی از سوالات به عنوان نمونههایی در نظر گرفته میشوند که نوع و دامنه آنها را میتوان به میل خود بسط داده یا تکمیل نمود. در این موضوع، تقسیم-بندی پروژه با خلاصهبندی مکراحل پروژه از دامنه خدمات مدیریت پروژه اجرا میشود [1] که توسط کمیسیون کارشناسان AHO برای مدیریت پروژه و در سه مرحله توسعه داده شده است:
4-1: وظایف مدیریت پروژه
مرحله راهاندازی (آمادهسازی پروژه؛ برنامهریزی)
مرحله راهاندازی مربوط به مراحل 1 و 2 از دامنه خدمات در کنترل پروژه مربوط است. در مرحله راهاندازی، تمرکز مدیریت ریسک بالاتر از همه بر روی بررسی شرایط قراردادی و کلی محیط پروژه قرار گرفته است. وظیفه مدیریت ریسک، شناسایی حطرات احتمالی است که میتوانند پیشرفت واقعی پروژه را مختل سازند. در اینجا، مدیریت ریسک باید سوالات نمونهای زیر را برای شناسایی خطرات بالقوه مورد بررسی قرار دهد:
آیا اهداف پروژه به وضوح تعریف میشوند؟
آیا شفافیت در مورد ساختار پروژه وجود دارد؟
آیا برنامهریزان، مشاوران و رایزنهای آینده انتخاب شده و ماموریت به آنها تفویض شده است یا خیر؟
آیا ویژگیهای قراردادی خاص وجود دارد؟
آیا در خدمات موجود در قراردادها، شکافی وجود دارد؟
مفهوم در دسترس بودن کاربرد چیست؟
آیا با تاریخ/مهلت تعیین شده برای کاربرد سوسبیدها موافقت شده است؟
دامنه خدمات کنترل پروژه برای ارائه خدمات جزئی خاص نظیر ایجاد برنامه نیازهای کاربر تشکیل شده است و در حال حاضر شامل تحلیل و ارزیابی خطرات مرتبط با این است [2].
مرحله مدیریت (آمادهسازی برای اجرا و اجرا)
وظیفه مدیریت ریسک در مراحل جداگانه پیادهسازی یک پروژه با محتوای هدف پیشرفت پروژه مشخص میشود. در اصل، در مدت پیادهسازی پروژه، اساساً یک مساله در زمینه مشاهده خطرات شناخته شده در مرحله راهاندازی و تغییرات آنها وجود دارد.
اثر اقدامات انجام شده برای رویایی با خطر باید ارزیابی گردد و خطرات اضافی به طور منظم و در یک روش نتیجهگرا مورد بررسی قرار گیرند.
برای مرحله مدیریت، سوالات زیر مشخص شدهاند:
آیا همه منابع به صورت برنامهریزی شده در دسترسند؟
آیا مدیر برای همکاری، با وظایف خود موافقت میکند؟
آیا مدیر کل پروژه را بدون نقص جدی قبول میکند؟
مرحله پایان
با کارآیی خدمات و تحویل (پذیرش) ساختار به مدیر (به عنوان مثال توسعهدهنده املاک و مستغلات) به پایان پروژه دست مییابیم. اینکه مدیر به دلیل عدم تطبیق نتایج پروژه با اهداف خود حاضر به قبول راهحل تکمیلشده نباشد، یک امر بسیار بحرانی است. مدیریت پروژه میتواند با پیگیری سوالات زیر در مرحله پایانی از وقوع چنین قصوری جلوگیری نماید:
آیا محتویات قرارداد و تعهدات برآورده شدهاند؟
آیا مدارک پروژه کامل است؟ (ثبت جلسات، مکاتبات، انتشار مدارک پروژه و غیره …)
آیا خدمات گنجانده شده در قرارداد، قابل قبول هستند؟
برای توسع بیشتر سیستم مدیریت ریسک مهم است که سهم انعکاس بیشترفت در پروژه در نظر گرفته شود. سوالات مرتبط با این مورد عبارتند از:
کدام خطرات شناسایی شده رخ دادهاند؟
کدام مشکلات رخ داده در پروژه، به عنوان خطرات در نظر گرفته نشدهاند و چرا؟
4-2: خطرات در بخش پرسنلی
تحولات ساختاری در دنیای فناوری و همچنین تغییرات پویا در بازارهای فروش تنها زمانی به موفقیت دست مییابند که کارکنان یک شرکت با آن آشنا بوده و متعهد به آن باشند. به ویژه برای شرکتهایی که ارائهکننده کیفیت بالایی از خدمات هستند، جدیت کارکنان متخصص در مسئولیتهای مربوطه برای موفقیت در بازار ضروری است. به همین دلیل، مدیریت ریسک پرسنل برای نپذیرفتن فقدان شایستگیهای تاکتیکی/موثر و پتانسیلهای ابتکاری به واسطه خروج کارکنان ضروری است. میتوان حوزههای تاثیرپذیر ریسک را بالاتر از همه موارد به 4 منطقه تقسیم نمود: گلوکاه حوزه ریسک، خروج از حوزه ریسک، انطباق با حوزه ریسک و انگیزه در حوزه ریسک [3]؛ این موارد به طور خلاصه در بخشهای زیر بیان شدهاند.
گلوگاه در حوزه ریسک
این موضوع، حالتی از شناسایی در زمان مناسب است که ایفاکنندگان برتر در کدام زمینهها در آینده وجود نخواهند داشت. بررسی این امر، سوالات زیر در پیشزمینه قرار دارند:
صلاحیتهای کلیدی آینده کدامند؟
آیا جایگاه کارمندان مهم به طور استراتژیکی محافظت میشود؟
چگونه نیاز کمی برای کارکنان در آینده تغییر خواهد کرد؟
چگونه الزامات کیفی ایجاد شده کارکنان با توجه به اهداف جدید خدمات یا تکنولوژی تغییر میکند؟
خروج از حوزه ریسک
خروج ایفاکنندگان برتر در کل پتانسیلهای ریسک بالایی ایجاد میکند، مخصوصاً در پروژههای بلند مدت که مدیر پروژه، فردی قابل اعتماد برای توسعهدهنده املاک و مستغلات است. دلایل اصلی برای اینکه چرا کارکنان، یک شرکت را ترک میکنند، عبارتند از: چالشهای جدید، مسئولیت بیشتر برای تصمیمات، انتظارات حرفهای بهتر با توجه به توسعه مقام و چشمانداز بهتر برای شرکتهای جدید.
عوامل زیر، خطر خروج را کاهش داده و باید توسط مدیریت کسبوکار در نظر گرفته شوند: شرایط آب و هوایی خوب برای کسبوکار، شرایط مطلوب برای توسعه کارمندان، انگیزههای عمده غیرمالی در بخشی از شرکت، ساختارهای پرداخت دستمزد متناسب با عملکرد، ساختارهای مناسب سازمانی و تخصیص نمادین پتانسیلهای قدرت.
انطباق در حوزه ریسک
کارکنانی که به اشتباه واجد شرایط شناخته شدهاند، تشکیلدهنده خطرات سازگاری هستند. اجتناب از مرخصی، به عنوان اقدامی برای دستیابی مجدد صلاحیت یا صلاحیتهای جدید ضروری است. در اینجا، در پروژههای ساختوساز با توجه به تغییرات فنی و قانونی، به دورههای آموزشی بیشتر برای کارکنان نیاز است. در حوزه تغییر خدمات مدیریت پروژه ساختوساز باید تقویت خدمات در پیادهسازی کار ساخت در نظر گرفته شود.
انگیزه در حوزه ریسک
خدمات مختلف در بسیاری از موارد ایجادکننده یک ریسک عمده هستند. فرسودگی شغلی کارکنان یا افرادی که تنها به اسم کارمند نامیده میشوند، مثالهایی نمونهای به شمار میروند. خطرات رفتاری زیر نشاندهنده افراد دستکشیده از کار میباشد:
عدم وجود ابتکار
رفتار بیش از حد سازگار
اجتناب از ضدیت
عدم وجود انتقاد سازنده
قبول مسئولیت برای موارد کاری آسانتر
نشان دادن کمتر شایستگیهای موجود
ابزار ممکن برای کاهش خطرات در بخش پرسنل عبارتند از: توسعه افراد مترقی به شیوهای هدفمند، رهبری کارمندان مدیریتی و کارکنان، شناسایی اجباری شرکت از طریق فرهنگ سازمانی مربوطه و ایجاد انگیزه با اعطای آزادیهای بیشتر و خود-توسعه.
5- نتیجهگیری
مدیریت موثر ریسک باید در همه حوزهها، عملکردها و فرآیندهای یک پروژه نفوذ کند. بنابراین هدف باید شامل رویارویی (مذاکره) با خطرات، ارزیابی خطرات یا حتی قابل عرضه ساختن خطرات در بازار و کاهش قطعی آنها باشد. در این مورد، عامل تعیین کننده در موفقیت آن در پایان تعامل همه عناصر نمایش داده میشود. همه طرفهای درگیر در پروژه که فرهنگ ریسک را برعهده گرفته و تجربه کردهاند، تحت تاثیر یک طبقهبندی ارتباطی قرار دارند که میتواند از اثربخشی اقدامات ساختاری و سازمانی مدیریت ریسک محافظت نماید. کلید این امر، طرفهای درگیر در مدیریت ریسک است. مدیریت موثر ریسک مستلزم تعهد و همچنین رفتار آگاهانه هر فرد در برابر ریسک میباشد. انگیزه و همچنین تعامل بخشهای درگیر در پروژه در پایان، تعیینکننده کیفیت کار و درنتیجه موفقیت پروژه میباشد.
اگر مدیریت ریسک به طور موفق در پروژه نصب شود، شانس دستیابی به درک روشنی از اهداف، وظایف و محتویات خدمات و امکانسنجی پروژه را میسر میسازد. این امر، اطلاعاتی را براساس دادههای کَمی که بر مبنای اندازه مرتب شدهاند و با هدف پشتیبانی از تصمیمات ارائه میکند، به عنوان نمونه، مانند انتخاب بین هزینهها و پیادهسازی محصولات یا مقایسه بین چندین گزینه ممکن. با این وجود، برای این کار لازم است که کیفیت بالایی از وضعیت اطلاعات همیشه در دسترس باشد تا تصمیمات براساس اطلاعات قابل استفاده و جامع اتخاذ گردد. بنابراین، میتوان مدیریت ریسک را به طور موثر پیادهسازی و اجرا نمود در صورتیکه کانالهایی ارتباطی در شرکتها ایجاد شود که تضمینکننده هدایت اطلاعات در مکانهای مربوطه به هر مورد میباشد.
با استفاده از مدیریت ریسک، ریسک کلی یک پروژه به ریسکهای مجزا تقسیمبندی میشود. برای این امر، میتوان از اقدامات مربوطه استفاده نمود. با این وجود، خطرات باقیمانده هنوز وجود دارند. این یک تصمیم استراتژیکی است: آیا خطرات در نظر گرفته میشوند و میتوان در صورت بروز آنها را تحمل کرد یا خیر.