استراتژی پروژه واقعاً چیست؟ عنصر سازنده اصلی در مدیریت استراتژیک پروژه

چکیده: مدیریت استراتژیک پروژه به تدریج به یک روند محبوب و روبه­ رشد در آموزش مدیریت پروژه تبدیل شده است. ایده کلی این است که تیم­های مدیریت پروژه به جای این­که تنها بر زمان معمول جلسه، بودجه و اهداف عملکرد متمرکز گردند، باید یاد بگیرند که چگونه با جنبه­ های کسب و کار پروژه ­های خود و همچنین پشتیبانی بهتر از کسب و کار شرکت خود و پایداری مواجه شوند. اگر چه این رویکرد به محبوبیت دست یافته است، اما مدیریت استراتژیک پروژه هنوز یک رویکرد صریح و روشن نیست و به طور گسترده در اجرای پروژه مورد استفاده قرار نمی­گیرد. یکی از مفاهیم ذکر شده به عنوان عنصر مهم، استراتژی پروژه است؛ اگرچه، تا کنون هیچ چارچوب جهانی و یا حتی یک تعریف روشن درباره آن ارائه نشده است. هدف از این مقاله، پُر کردن این شکاف و ارائه یک تعریف و چارچوب مفید برای مطالعه بیشتر و پیاده ­سازی­ مفهوم استراتژی پروژه است. مخصوصاً برای دستیابی به این هدف، ما برای اولین بار به جستجوی منشأ استراتژی در تحقیقات نظامی و کسب و کار پرداخته و این سوال که استراتژی پروژه دقیقاً چیست را مطرح می­سازیم؛ سپس این بحث را با یک تعریف صریح و روشن از استراتژی پروژه دنبال می­کنیم. پس از آن یک چارچوب کلی را برای ساخت یک سند استراتژی پروژه اختصاصی برای یک پروژه منحصربه­فرد تعیین نموده و نشان می­دهیم که چگونه این چارچوب می­تواند برنامه­ریزی پروژه و فرآیندهای اجرایی را رهبری نماید. با استفاده از یک روش مطالعه موردی که شامل یک فاز تحقیقاتی عملی است، نشان می­دهیم که چگونه تیم­های پروژه­ای می­توانند با اعمال مفهوم استراتژی در یک روش عادی منجر به نتایج بهتر کسب و کار در پروژه خود گردند.

کلمات کلیدی: استراتژی پروژه، مدیریت استراتژی پروژه، مزیت رقابتی بودن، موفقیت پروژه

مقدمه

محققان و پژوهشگران با تسریع رقابت، افزایش فشارهای اقتصادی و تغییرات سریع تکنولوژیکی به طور مداوم در جستجوی راه­های بهتری برای مدیریت پروژ­ه­ها هستند. با این وجود، هر دو جامعه به تدریج متوجه می­شوند که هنوز اداره بسیاری از پروژه­ها با روش­های بی­فایده، اجرا و در نتیجه منجر به زیان­های قابل توجهی در بهره ­وری، سودآوری و تضعیف روحیه کارکنان می­شوند. (دیویسن و هوبدای، 2005؛ ویلیامز، 2005). به نظر می­رسد که تاکید متداول بر زمان جلسه، بودجه و اهداف عملکرد پروژه (طرح نهایی) دیگر برای تضمین دستیابی به اهداف سازمانی کافی نیست (شنهار و دویر، 2007). در نتیجه، رویکرد جدید در حال ظهور است، که در مجموع “مدیریت استراتژیک پروژه” نامیده می­شود (کلیلند، 1998؛ دیویس و هوبدای، 2005؛ Jugdev 2003؛ شنهار، 2004). رویکرد مدیریت استراتژیک پروژه بر این مفهوم استوار است که پروژه­ها در بیشتر زمان­ها، دستیابی به نتایج کسب و کار را آغاز کرده و این پیاده­سازی مدیریت پروژه باید از هم­ترازی بهتری با استراتژی سطوح بالای شرکتی برخوردار باشد. این موضوع حاکی از آن است که سازمان­ها، تیم­های پروژه­ای، مدیران پروژه و هیات رئیسه باید چگونگی تمرکز کردن بر اجرای پروژه در دستیابی به نتایج کسب و کار از سازمان مادر را بهتر بیاموزند- سود بیشتر، رشد اضافی و موقعیت بهبود یافته بازار و سایر موارد (کلیلند، 1998؛ شنهار، 2004). جالب این جاست که با این وجود، رویکرد سنتی هنوز به طور گسترده­ای ریشه دوانیده و هنوز هم به عنوان روش متداول در اجرای پروژه مورد قبول است. هنگامی که مدیران پروژه و تیم­های پروژه­ای درگیر اجرای روز به روز پروژه هستند، معمولاً بر روی جنبه­های کسب و کار تمرکزی ندارند. تمرکز و توجه آنها بیشتر عملیاتی است و ذهنیت آنها بر “کار را تمام کن” متمرکز است. در حالی­که این طرز فکر کمک می­کند تا تیم­های پروژه­ای، وظیفه خود را از روی کفایت انجام دهند – به جا گذاشتن آن در پشت سر (نادیده گرفتن آن)، ممکن است به نتایج ناامیدکننده کسب و کار و حتی شکست منجر شود – هنگامی که کار به طور موثر انجام نمی­شود.

ما از این دیدگاه که یک ذهنیت و رویکرد باید در بالای مفهوم رایج مدیریت پروژه ایجاد شود، حمایت می­کنیم. مدیریت استراتژیک پروژه از ذهنیت سنتی دست نخواهد کشید، بلکه آنرا گسترش خواهد داد. اهداف عملیاتی جلسات و بهره­وری همیشه وجود داشته است و به اهمیت خود در موفقیت پروژه ادامه خواهد داد (شنهار، لوی و دویر، 1997). اما باید و می­توان در سازمان­های پیشرفته، تیم­های پروژه را برای کار بیشتر مورد بازخواست قرار داد. آنها نه فقط برای ملاقات و اهداف بودجه­ای، بلکه برای ایجاد رضایت مشتری و بالاتر از همه، دستیابی به نتایج کسب و کار، چگونه بهتر درک کردن نیازهای شرکت­های برتر را یاد گرفته و پروژه­های خود را طراحی و اجرا نمایند.

اگرچه گاهی این تغییرات توسط متفکران سنتی به چالش کشیده می­شود، اما به هر حال اجتناب­ناپذیر و غیرقابل توقف هستند. با این وجود، برای حداقل سه دلیل، این تغییرات بی­اهمیت نیستند: نخست آنکه، همانگونه که ذکر شد، چنین تفکری نشان­دهنده یک دیدگاه نامتعارف است. برای بیش از 50 سال، توسعه مدیریت پروژه، آموزش و تحقیقات بر برنامه­ریزی پروژه، زمان­بندی و مدیریت منابع متمرکز شده است. روشهای بسیار بکار رفته نظیر نمودارهای PERT، مسیرهای بحرانی و نمودارهای میله­ای تقریباً مترادف با مدیریت پروژه هستند. اما ابزار نمی­توانند جایگزین تفکر گردند. متمرکز کردن مجدد توجه از ابزار بر تفکر استراتژیک به تلاش و اراده مضاعف نیاز دارد. دوم، مدیریت پروژه در یک روش استراتژیکی به معنی کنار گذاشتن دیدگاه عملیاتی نیست. در مقابل، به اتمام رساندن کار – در اختیار گرفتن بازار در زمان مقرر و به اندازه بودجه تعیین شده- باید هنوز به عنوان یک هدف مهم مد نظر قرار گیرد. در عین حال، تفکر سنتی باید با دیدگاه استراتژیکی جدید ترکیب شود که در نتیجه، پیچیدگی و تقاضای بیشتر مدیریت نسبت به گذشته غیرقابل اجتناب خواهد شد. سوم، رویکرد جدید به ایجاد یک چارچوب جدید در بالای چارچوب سنتی «کار را تمام کن» نیاز دارد. چنین چارچوبی، به طور طبیعی راهنمایی برای محققان در مطالعاتشات بر روی مواردی است که موجب موثرتر شدن پروژه می­گردند. اما، مهم­تر از آن، کمک­رسانی آن به سازمان­ها، مجریان و تیم­های پروژه برای هدایت، برنامه­ریزی و اجرای پروژه­هایشان با اهمیت جدید برای تمرکز و پروژه­ها بر نتایج کوتاه و بلند مدت کسب و کار و پایداری سازمان­ها و ذینفعانشان فراتر از دستیابی به اهداف بهره­وری است تا با ذهنیت جدید، پروژه­ها را بر روی نتایج بلندمدت و کوتاه­مدت کسب و کار و پایداری سازمان­ها و ذینفعان، فراتر از دستیابی به اهداف بهره­وری متمرکز نمایند.

تفکر استراتژیکی در تحقیقات و اصطلاحات سنتی مدیریت پروژه کاملاً نادر بود. در حالی­که 40 سال از دانش سیستم استراتژی منحصراً بر روی استراتژی­های شرکتی یا تجارتی متمرکز شده بود (مینزبرگ، آلسترند و لمپل، 1998). پروژه­ها اغلب به عنوان بخشی از عملیاتی تلقی می­شدند که باید استراتژی­ها را به سادگی در عمل پیاده­سازی می­کردند. به عنوان مثال، کلیلند و کینگ (1983، ص 127) پروژه­ها را به صورت ابزاری برای اجرای استراتژی کلی سازمان توصیف کردند. با این وجود، دیدگاه­های جدید در حال ظهور است. به عنوان مثال، اسلوین و پینتو (1987) متعادل­سازی استراتژی و تاکتیک در اجرای پروژه­ها را پیشنهاد نمودند. میلوسویچ (1989)، یک رویکرد سیستمی برای مدیرت استراتژیک پروژه ارائه کرد. کلیلند، (1989، 1987) چارچوبی برای طراحی استراتژیک در مدیریت پروژه معرفی کرد. ترنر (1999)، بر فرآیندهای بهبوددهنده در دستیابی به اهداف پروژه کسب و کار متمرکز شده بود. شنهار (1999)، یک چارچوب کلی را برای مدیریت استراتژیک مطرح کرد. میلر و لسارد (2005) مدیریت استراتژیک پروژه­های مهندسی بزرگ را مورد بررسی قرار دادند. Jugdev (2003) پیشنهاد استفاده از دیدگاه مبتنی بر منابع سازمان­ها را برای مطالعه مدیریت پروژه به عنوان یک جنبه استراتژیکی مطرح ساخت. آرتو، دیتریش و نورمینن (2004) اجرای استراتژی پروژه­ها را مطرح ساختند؛ و موریش (2009) اهمیت مدیریتی خط مقدم پروژه را به عنوان بخشی از اجرای استراتژی از طریق مدیریت پروژه مورد بحث و بررسی قرار داد. برخی از نویسندگان، چارچوب خاصی برای حرکت منظم از طریق یک رویکرد استراتژیکی معرفی کرده­اند. برای مثال، شنهار، دویر، لوی و مالتز (2001) پیشنهاد کردند که موفقیت پروژه به عنوان یک مفهوم استراتژیکی چندبعدی در نظر گرفته شود؛ آرتر و ویکستروم (2005)، و دیویس و هوبدی (2005) مفهوم استراتژی پروژه کسب و کار را معرفی نمودند؛ وشنهار (2004) چارچوبی برای رهبری استراتژیک پروژه معرفی کرد که جنبه­های عملیاتی، کسب و کار متمرکز و انسانیِ رهبری پروژه را با تعیین پنج عنصر استراتژی، روح، سازمان، فرآیندها و ابزارها ادغام نمود. سایر نویسندگان بر مدیریت نمونه کارهای استراتژیکی متمرکز شده­اند. انتخاب پروژه و تخصیص منابع با نیاز به پشتیبانی استراتژی کلی سازمان هدایت می­شود (آرچر و قاسم­زاده، 1999؛ آرتو و دیتریچ، 2004؛ کوپر، ادگت و Kleinschmidt، 2001؛ انگلوند و گراهم، 1999؛ اهارا 2005). علاوه بر این، چندین مطالعه در  مورد نقدیگی-PMI بر ایجاد و توسعه رویکردهای استراتزیکی نمرکز یافته­اند (موریس و جامیسن، 2005؛ شنهار و همکاران، 2007).

یکی از عناصر سازنده مدیریت استراتژیک پروژه­ها، احتمالاً مفهوم استراتژی پروژه است. استراتژی پروژه با توسعه منطق، به هدایت تک پروژه­ها در فرآیندهای برنامه­ریزی و اجرای خود نیاز دارد. چنین دستورالعمل­هایی به نتایج کسب و کار بهتر و پشتیبانی بهتر از استراتژی­های کسب و کار سازمانی و پایداری منجر می­شود (آرتو، کوجالا، دیریتچ و مارتیسو، 2008، شنهارا و همکاران، 2005). در حقیقت، این موضوع عنوان می­شود که استراتژی پروژه­، «حلقه گمشده» برنامه­ریزی پروژه است (شنهارا و همکاران، 2005). اما استراتژی پروژه واقعاً چیست؟ چگونه تعریف می­گردد؟ مولفه­ها و ساختارهای آن چیست؟ اگر چه تعریف قبلی ارائه شده­اند (آرتو و همکاران، 2008)، اما ادعا می­کنیم که تا بدین­جا این مفهوم بسیار مبهم باقی مانده است و اجرای آن به روشنی تعریف نشده است. باور داریم مفهوم استراتژی پروژه برای تکامل سریع مدیریت استراتژیک باید به وضوح تعریف گردد، اجرای آن ساده باشد و موارد غیرمبهم بررسی شوند. با نائل شدن به این امر، استراتژی پروژه باید به صورت یک بخش ترکیبی از برنامه­ریزی و اجرای پروژه شده و به طور طبیعی با مولفه­های موجود قدیمی در طرح پروژه­ها در تعادل باشد.

هدف از این مقاله، ارائه چارچوبی برای توسعه، مطالعه و اجرای مفهوم استراتژی پروژه است که با معیارهای بالا هدایت می­شوند. در ابتدا ارزیابی کلی از مفهوم استراتژی و نیاز به استراتژی در سطح پروژه را مطرح می­کنیم. سپس پاسخی برای این سوالات ارائه خواهیم نمود: «استراتژی پروژه دقیقاً چیست؟»، و «عناصر آن چیست؟». ساختار استراتژی پروژه را با استفاده از پروژه معروف شرکت اپل در ایجاد و معرفی محصولات آی­پد/آیتونز شرح خواهیم داد. سپس با ارائه شواهد تجربی چندین پروژه، نشان خواهیم داد که چگونه مولفه­های خاص استراتژی را می­توان در پروژه یافت، حتی در زمانی که به صراحت تعیین نشده باشند. سپس با مطرح کردن این موضوع که عناصر استراتژی پروژه چگونه می­توانند نقش مهمی در کنترل اجرای پروژه ایفا نمایند، به نتیجه­گیری خواهیم پرداخت. در نهایت، هدف ما علاوه بر ارائه چارچوبی برای تحقیقات آینده، فراهم نمودن چارچوب و دستورالعمل­هایی برای سازمان­ها و مدیران است تا با چه روشی­ پروژه­های خود را با تمرکز استراتژیکی در ذهن طرح­ریزی نموده و چگونه آنها را در یک روش استراتژیکی­تر برای بدست آوردن نتایج بهتر کسب و کار، مدیریت نمایند.

استراتژی چیست؟

مفهوم استراتژی در جامعه، مفهوم جدیدی نیست؛ منشأ آن ظاهراً در روزهای آغازین نوشتن درباره جنگ، ریشه دارد که در آثار معروف مانند هنر جنگ از سان­تزو (1994) نخستین نوشته در حدود 400 سال قبل از میلاد و جنگ کارل فون کلاوزویتس (1989)، نخستین نوشته پس از جنگ­های ناپلئون در اوایل قرن هجدم منتشر شده است. فلاسفهِ نخستین جنگ­ها، در تعریف استراتژی با دشواری روبرو نبودند. آنها، استراتژی را به عنوان تلاشی برای پیدا نمودن بهترین راه برای تضمین پیروزی در جنگ یا نبرد می­پنداشتند. معمولاً استراتژی­های مختلفی را تعیین کرده و آن­ها را با مناسب­ترین شرایط مورد تطابق قرار می­دادند (مینتزبرگ و همکاران، 1998). در روزهای آغازین، استراتژی­ دارای یک مفهوم واضح بود و از این­رو، تنها بر روی یک چیز متمرکز شده بود: چگونه در جنگ پیروز شویم.

در دوران جدید، مفهوم استراتژی در جنبه­های اضافی زندگی گسترش یافته است. اکنون اصطلاخ استراتژی در محیط­های مختلف و در زمینه­های گسترده­تری از جمله عرصه سازمانی مورد استفاده قرار می­گیرد. نگاه برخی از افراد به استراتژی به صورت جهت، طرح، راهنما، یک دوره عملی در آینده و یا مسیری برای رسیدن از نقطه­ای به نقطه­ی دیگر است (مینتزبرگ، 1994). سایرین، استراتژی را به عنوان یک الگوی رفتاری سازگار با سازمان در نظر می­گیرند. در آثار معروف سلزنیک (1957) و یا چندلر (1962) در عرصه سازمانی، مفهوم «کفایت مشخص» و یا ارتباط بین استراتژی و ساختار مطرح شده است.

یک تعریف نمونه­ای برای استراتژی سازمانی عبارت از توسعه طرح­ها به وسیله مدیریت ارشد است تا بتوان به نتایجی دست یافت که متشکل از ماموریت­ها و اهداف سازمان می­باشد (وریگت، پرینگل، کرول، 1992). هنگام مواجه شدن با استراتژی، هر نوشته مرتبط با سازمان باید به طور قانونی مورد بررسی قرار گیرد. بنابراین ادعا می­شود که استراتژی از یک سو به برنامه­ریزی محدود شده است و از سوی دیگر، شامل همه موارد انجام شده توسط سازمان است.

برای مقابله با روش­های متعدد جستجوی استراتژی، مینتزبرگ (1994) پنج تعریف مختلف برای استراتژی پیشنهاد نمود (پنج “P”). با توجه به مطالب ارائه شده توسط مینتزبرگ، استراتژی یک یا چند مورد از مفایهیم زیر می­باشد: یک طرح است، جهتی برای رسیدن از اینجا به آنجاست؛ یک الگوی تشکیل شده از رفتار وابسته به زمان است؛ یک موقعیت ایجاد شده با مجموعه­ مختلفی از واکنش­هاست که به طور معمول منجر به مجموعه­ای منحصربه­فرد از محصولات در بازارهای خاص می­شود؛ دیدگاهی از روش اساسی برای انجام دادن کارهاست و در نهایت یک اقدام، یک فریب، یک مانور خاص در نظر گرفته شده برای فریب دادن حریف یا رقیب است. مینتزبرگ (1982) همچنین به درستی استدلال کرد که استراتژی می­تواند شامل یک رویکرد عمدی، یک رویکرد اضطراری یا ترکیبی از هر دو باشد. او اضافه کرد که موثرترین استراتزی­ها با ترکیبی از بررسی­های، ایجاد شده و با انعطاف­پذیری و یادگیری سازمانی کنترل می­گردد (مینتزبرگ، 1987).

در نهایت، پورتر (1980، 1985) مبنایی برای مفاهیم تحلیل رقابتی، مجموعه­ای از استراتژی­های کلی و مفهوم زنجیره ارزش تنظیم نمود. مخصوصاً استراتژی­هلی کلی وی شامل رهبری هزینه، تمایز و تمرکز بود. وی ادعا کرد که یک سازمان باید برای بدست آوردن مزیت رقابتی، بدرستی انتخاب نماید. تحقیق پورتز، یک بحث پیوسته درباره ماهیت استراتژی ایجاد نمود که آیا شرکت­ها باید بر یک تک استراتژی متمرکز شوند یا ترکیب متفاوتی از آن­ها وحتی برخی اوقات استراتژی­های متضاد را در نظر بگیرند. در تحقیق بعدی، پورتر (1996، صفحه 68) استراتژی را دوباره به صورت خلق یک موقعیت منحصربه­فرد و با ارزش، شامل مجموعه متفاوتی از فعالیت­ها، شرح داد. پورتر ادعا کرد که استراتژی کارهای مختلفی انجام می­دهد یا کارهای مشابه را به روش­های مختلفی انجام می­دهد و تاکید نمود که تاثیرگذاری عملی، یک استراتژی نیست. بلکه باید در یک سازمان پیشرفته ارائه شود و نمی­توان به مدت طولانی به صورت مزایای رقابتی از یکدیگر جدا گردد. هر چند این دیدگاه، توسط دیگران به شدت مورد انتقاد قرار گرفت (مانند مینتزبرگ و همکاران، 1998). علاوه بر استراتژی کلی پورتر، برخی از تکنولوژی­های دیگر برای توصیف ساختارهای مختلف ارائه شده­اند (مادیگو و پچ، 1988؛ مایلز و اسنو، 1978؛ مینتزبرگ و همکاران، 1998؛ ونکاترامن، 1989؛ ونکاترامن و کامیلوس، 1984).

ایجاد مفهوم استراتژی در مدیریت پروژه

از دهه 1950، طرح­های مدیریت پروژه بر توسعه ابزارها، تکنیک­ها و فرآیندها متمرکز شده است که به مدیریت پروژه­ها به طور موثرتری کمک می­نماید. با این وجود، همان­گونه که بیان شد، مطالعات تا همین اواخر، تمرکز بر مدیریت سنتی پروژه را به برنامه­های تحقیقاتی در مورد جنبه­های استراتژیک مدیریت پروژه منتقل نکرده­اند. محققان دریافتند که حتی هنگامی­که فرآیند مدیریت پروژه به دقت دنبال می­شود، نتایج کسب­ و کار یک پروژه ممکن است هنوزهم ناامیدکننده باشد (ویلیامز، 2005). پس چگونه می­توان یکی از مفاهیم استراتژی را به تجربه مدیریت پروژه ترزیق نمود؟

استراتژی درباره پیروی است.

همان­گونه که گفته شد، دیدگاه معاصر درباره استراتژی، زمینه را کاملاً وسیع و احتمالاً بیش از حد مبهم ساخته است. هر فعالیت، هر طرح و تقریباً هر تصمیم در سازمان پیشرفته، به آسانی یک استراتژی نامیده می­شود. با این وجود، پروژه­ها اغلب درباره تمرکز و درباره فعالیت­های خاصی بوده تا به اهداف خاص دست یابند. برای مجسم کردن ایده استراتژی پروژه، باید دامنه و بحث در مورد استراتژی را محدود سازیم. به جای صحبت درباره طرح­های وابسته به حضور نتایج یا اصول اقدامات، ما بازگشت به ایده اصلی یعنی عرصه نظامی را پیشنهاد می­کنیم. در محط نظامی، استراتژی به آسانی و بدون شک به معن چگونه برنامه­ریزی کردن برای پیروزی است. اصل مشابهی باید به پروژه­ها اعمال شود.  

بیشتر پروژه­های جدید در یک محیط رقابتی اجرا می­شوند. معمولاً، نتیجه پروژه – یک محصول، یک روش یا خدمات، به احتمال زیاد با رقابت سایر محصولات یا خدمات در بازار مواجه می­شود. بنابراین، برای هر محصول یا خدمات، می­توان پرسید که چگونه باید در رقابت دوارم آورد و چگونه می­خواهیم آن اتفاق بیافتد؟ نتیجه یک پروژه باید دارای جدابیت­هایی باشد یا در اصطلاح رایج به کار رفته در کسب و کار، باید دارای مزیت رقابتی باشد.

بنابراین در محیط امروزی، اهداف پروژه تنها ساخت محصول یا اارئه خدمات نیست، بلکه آنرا بگونه­ای ساخت که مزیت رقابتی ایجاد گردد. یک استراتژی خوب پروژه عبارت است از آنچه که این مزیت را به خوبی ایجاد خواهد کرد. بنابراین، همانند جنگ، استراتژی پروژه در مورد برنده شدن ساده است – برنده شدن در نبرد بازار با محصول خاص یا خدمات تولید شده توسط پروژه. از این­رو، استراتژی پروژه روش خاصی برای اتفاق افتادن پیروزی پروژه است. بعداً مطرح می­کنیم که این راه، شامل رویکرد منحصربفرد پروژه، جهت و مسیری خواهد بود که برای پیروزی در نبرد کسب و کار، برنامه­ریزی شده باشد.

در یک محیط غیررقابتی، استراتژی درباره ایجاد ارزش است.

با این حال، کسی نمی­تواند این امر را نادیده بگیرد که امکان انجام برخی از پروژه­ها در محیط رقابتی وجود ندارد. آنها می­توانند دربرگیرنده پروژه­های داخل سازمان، تلاش­های تجدیدساختاری، فعالیت­های عمومی و یا تلاش­های دولتی باشند. در آن صورت و با توجه به مباحث فوق، ایا هنوز به استراتژی پروژه نیاز است؟ پاسخ به صراحت، بله است! حتی اگر یک پروژه در محیط غیررقابتی اجرا گردد، صاحبان آن هنوز خواهن رسیدن به ارزش هستند. پس استراتژی پروژه به سادگی روش خاصی است که در آن هدف پروژه ایجاد یا اضافه کردن یک ارزش جدید می­باشد (بجای مسیر برنده شدن). در این تعریف، همه اظهارات قبلی همانند گذشته، کماکان برقرارند.

استراتژی یک طرح نیست.

پس چه چیزی یک استراتژی پروژه را از یک طرح پروژه متمایز می­سازد؟ به طور واشح، هر پروژه باید دارای یک طرح برای اجرا باشد – برای انجام کارها. اما استراتژی یک طرح نیست. استراتژی در نظر ما، در سطح بالاتری از طرح قرار دارد.  باب رقراری استراتژی، طرح­ها عبارتند از تصمیم­گیریهای تاکیتیکی درباره فعالیتت­هایی که باید انجام شود و شامل منابع، جدول زمانی و موارد قابل تحویل می­باشند. بنابراین استراتژی، محرک طرح است و شامل عناصر حیاتی برای برنده شدن پروژه است – «اسرار موفقیت آن». استراتژی با متمایز بودن از طرح معمولی، دربرگیرنده دیدگاه، دستورالعمل، نگرش، جهت و سیاستی است که نتیجه آن یک طرح واقعی و ترویج یک الگوی رفتاریی خواهد بود که برای برنده شدن و ایجاد ارزش مورد نیاز است، که نهایتاً به موفقیت منجر خواهد شد.

در نهایت، یک استرتژی خوب دربرگیرنده اثرگذاری و بهره­وری است. بدیهی است که پیروزی در جنگ شامل انتخاب حق جنگ است اما شامل چگونه مبارزه کردن نیز می­شود. بنابراین، در یک راه مشابه، برنده جنگ پروژه به معنی برگزیدن اولیه نتایج درست (محصولات، خدمات و فرآیندها) است. اما این تنها نشان دهنده یک گام به سوی پیروزی است. برنده کامل به معنی انجام درست آنها نیز می­باشد. بنابراین، استراتژی پروژه هم در اثرگذاری- انتخاب درست با تعریف نتیجه به بهترین روش- و هم در بهره­وری- اجرای این انتخاب­ها در راه درست- صدق می­کند.

تعریف و چارچوب استراتژی پروژه

بحث قبل، راهنمای ما در این ادعاست که استراتژی پروژه باید یک ساختار ثروتمند باشد تا بتواند در ابتدا به سازمان­ها و مدیران کمک نموده، طرحریزی کرده و یک پروژه را با هدف دف دستیابی به نتایج کسب و کار و پایداری طولانی مدت اجرا نماید. با استفاده از مدل پنج “P” مینتزبرگ، استراتژی پروژه شامل یک دیدگاه (پیش­زمینه دلیل و ایده کلی)، یک موقعیت (آنچه می­خواهیم به آن دست یابیم و چگونه خواهیم دریافت که به آن دست یافته­ایم) می­باشد. به عبارت ساده، یک استراتژی پروژه شامل “چرا”، “چه”، و “چگونه” است تا بهترین مزیت رقابتی و ارزش را برای پروژه ایجاد نماید. به طور قراردادی، استراتژی ر را به صورت زیر تعریف می­کنیم: دیدگاه، جهت و دستورالعمل پروژه برای آنچه که باید انجام شود و چگونه انجام شدنش تا بتوان به بالاترین مزیت رقابتی و بهترین ارزش پروژه دست یافت. همان­گونه که بیان شد، تعریف ما براساس سه قسمت اصلی است: دیدگاه، جهت و طرح که در بخش­های زیر به طور کلی بیان می­شوند. قابل ذکر است که ما استراتژی پروژه را نه تنها به عنوان یک جهت برای موفقیت بلکه در یک مفهوم گسترده مد نظر قرار می­دهیم (آرتو و همکاران، 2008). سه قسمت در هشت مولفه قابل اجرا، اعمال می­شوند: پیش­زمینه کسب و کار، اهداف کسب و کار، مفهوم استراتژیک، تعریف محصول، مزیت رقابتی/ارزش، معیارهای موفقیت و شکست، تعریف پروژه و تمرکز استراتژیک (شکل 1).

همان­گونه که بعداً اشاره خواهیم کرد، عناصر استراتژی پروژه، ثابت نیستند. بلکه برای بسیاری از پروژه­ها ممکن است رخ داده و فرآیند پروژه را تغییر دهند. با این وجود، چارچوبِ ارائه شده  و آزمایش شده ما در اینجا از پایداری کافی برای تطابق دستورالعمل­های شایسته برنامه­ریزیان پروژه برخوردار است و انعطاف­پذیری وسیعی را ارائه می­کند که باید در طوب یادیگری پروژه و فرآیند پروژه تنظیم گردد.

در بحث زیر، به شرح دقیق­تر این عناصر می­پردازیم. برای نشان دادن نقش آنها در یک پروژه پیشرفته، از مورد مشهور آی­پد/آیتونز شرکا اپل استفاده می­کنیم (لوی، 2006). علاوه بر این، با بکارگیری داده­های تجربی به تحلیل استراتژی پروژه در سه پروژه دیگر می­پردازیم.

 

دیدگاه (چشم­انداز)

نخستین “P”، بخش دیدگاه استراتژی پروژه است که پیش­زمینه، محیط و دلیلی برای چرایی آغاز یک پروژه و اهداف کلی ارائه می­دهد و مفهوم را به­گونه­ای تعریف می­کند که آزمایش پروژه را رهبری خواهد نمود.

دیدگاه شامل سه عنصر زیر است: پیش­زمینه کسب و کار، اهداف کسب وکار و مفهوم استراتژیک.

پیش­زمینه کسب و کار، محیط کسب و کار، دلایل و فرصت­های پشت پروژه را تعریف می­کند. توجه کنید که این مورد گاهی اوقات «مورد کسب و کار» نامیده می­شود (موسسه مدیریت پروژه، 2008). پیش­زمینه کسب و کار معمولاً با توصیف محیط آغاز شده و مشتری و/یا کاربر را تعیین می­کند. سپس، نیازهای آنها را شرح داده و به ترتیب بیان می­کند، مشکلات را شناسایی کرده و روشی عملی برای حل آنها ارائه می­دهد. سپس، پیش­زمینه تعیین می­کند که چگونه می­توان این نیاز را مورد بررسی قرار داد و در نهایت، فرصت کسب و کار مرتبط با این نیاز و راه­حل را طرح­ریزی می­نماید.

پیش­زمینه کسب و کار آی­پد/آیتونز اپل در اواخر دهه 1990 اغاز شد، هنگامی­که مردم استفاده از نرم­افزار پخش موزیک MP3 برای گوش دادن به موسیقی و دانلود موزیک فیلم­ها را از اینترنت اغاز کردند. شرکت اپل، نیاز به یک نرم­افزار پخش­کننده با دسترسی آسان که ارائه کننده روش موثری برای خرید موزیک نیز باشد را شناسایی کرد و آنرا به عنوان فرصتی دید تا از نقطه قوت خود در طراحی خوب محصولات برای ایجاد یک کسب و کار جدید در شرکت استفاده نماید.

اهداف کسب و کار: این عنصر بیانگر هدف غایی کسب و کار پروژه است. معمولاً حالت­های کسب و کار طولانی­مدت را شرح می­دهد که در زمان کامل شدن پروژه برای شرکت بدست خواهند آمد. همچنین ممکن است به صراحت پشتیبانی از نگرش و ماموریت شرکت را از طریق نتایج آن شرح دهد. از آنجایی­که امروزه یک سازمان ممکن است علاوه بر جنبه تجاری یا اقتصادی، تاکید بیشتری برای پایداری شرکت قائل شود، می­توان هدف کسب و کار را با توجه به جنبه­های اکولوژی و اجتماعی به خوبی نشان داد (دی­لیک و هوکرتس، 2000؛ هاردجونر و کلین، 2004؛ مارویجک و ورر، 2003). هدف در مورد شرکت اپل، نفوذ در زمینه خرید موسیقی دیجیتال و قلمرو استفاده و در نهایت حکمفرمایی بر آن بود.

مفهوم استراتژیک: این عنصر ایده استراتژیک کلی قرار گرفته در پشت پروژه­ها را بجز کسب و کار شرح داده و چگونگی هم­تراز شدن این ایده با استارتژی کسب و کار شرکت را بیان می­کند. مخصوصاً راهنمایی برای اصول استراتژیکی است که طرح پروژه و اجرای آن را در کنترل داشته و ایجاد و توسعه محصولات پروژه را هدایت خواهد کرد. مفهوم استراتژیک شرکت اپل، تکامل یک نرم­افزار پخش موزیک با دسترسی آسان و سخت­افزار سهل­الاستفاده برای مدیریت فایل­ها بود که موقعیت منحصربه­فردی را در بازار برای شرکت ایجاد می­کرد.

موقعیت

دومین “P” موقعیت است که پس از تکمیل شدن پروژه، در دسترس قرار خواهد گرفت. بخش موقعیت شامل مواردی است که انتظار داریم پس از تکمیل پروژه به ان دست یابیم. در واقع به معنی «جایگاه در جهان» و موقعیتی است که شرکت در محیط کسب و کار پس از تکمیل پروژه به آن دست خواهد یافت. موقعیت شامل قسمت­های زیر است:

تعریف محصول: این مورد، نتیجه خاصی را که پس از تکمیل پروژه به وجود خواهد آمد، شرح می­دهد. در واقع، تعریفی برای نوع محصول، هدف آن و چگونگی استفاده از آن می­باشد. تعریف یک محصول ممکن است شامل مفهوم محصول در عملکرد و الزامات اصلی و مشخصه­های تکنیکی ان باشد. توجه داشته باشید که ما در اینجا از اصطلاح محصول در مفهوم گسترده­ای استفاده می­کنیم – یعنی نتیجه پروژه که نه تنها شامل محصولات فیزیکی است بلکه خدمات، فرآیندها یا ترکیبی از آنها را نیز در بر می­گیرد. محصول شرکت اپل به صورت یک بسته­بندی کامل تشکیل یافته از نرم­افزار پخش موزیک MP3، سخت­افزار مدیریت موزیک و یک ذخیره­کننده موزیک مبتنی بر اینترنت تعریف شد. محصول با چالش­هایی شامل ویژگی­های ترکیب شده و روش­هایی که مصرف­کننده از این ویژگی­های استفاده خواهد کرد، مواجه شد.

مزیت/ارزش رقابتی: که یک بخش مهم در استراتژی پروژه است که دلایل خاص مانند «چرا یک مشتری باید یک محصول را خریداری کند» و «چرا آن بهتر از جایگزین­هایی نظیر محصولات رقابتی، محصولات گذشته یا روش­هایی است که مشتریان با مشکلات یا نیازهای خود مواجه­ می­شوند» را به تفصیل شرح می­دهد. مزیت رقابتی را می­توان در چند حوزه و براساس ترکیبی از خواص مفید بودن، عملکرد، کیفیت، قابلیت اطمینان، هزینه­های خرید و عملیات و غیره تعریف کرد. در برخی از موارد، برای شرح دقیق مزیت رقابتی، نقشه­ای که دارای نمایش مشخصه­های محصولات است را با محصولات رقابتی و قدیمی مقایسه می­شود.

در نهایت، این مولفه، ارزش ایجاد شده با پروژه را مطرح می­سازد. در ابتدا، در محیط­های غیررقابتی، مزیت رقابتی با ارزش تحویلی به مشتری و کاربران جابجا می­شود. دوم، ارزش ایجاد شده توسط پروژه را به دقت شرح می­دهد تا سازمان را با پاسخ دادن به این سوال که چگونگی یک پروژه در کسب و کار یک سازمان و اهداف استراتژیک بلند مدت آن سهیم است، اداره نماید. مزیت رقابتی شرکت آی­پد/آیتونز اپل، یک نرم­افزار پخش با دسترسی آسان برای ذخیره­سازی هزاران آهنگ، یک سخت­افزار سهل­الاستفاده برای مدیریت مجموعه موزیک و یک ذخیره­ساز سریع و کم هزینه موزیک بود که دستیابی به پایگاه داده­های عظیمی از آهنگ­ها را ممکن می­ساخت.

معیارهای موفقیت و شکست: این عنصر، انتظارات از پروژه را تعیین می­سازد و استانداردهای مشخص کننده شکست یا موفقیت را تعریف میکند و موجب فهم سریع موارد می­شود: چگونه نتایج پروژه تعیین خواهند شد و مدیران پروژه باید از چه دشواری­ها و خطراتی آگاه باشند. این معیارها در ابتدا جزئیات دقیق ابعاد موفقیت و آنچه که خروجی پروژه، مورد قضاوت قرار خواهد داد را نشان می­دهد. ابعاد معمولی موفقیت ارائه شده، شامل بهره-وری، اثر بر مشتری کسب و کار و موفقیت مستقیم و اماده­سازی برای اینده است (شنهار و همکاران، 2001). در موارد خاص، ممکن است پروژه­ها به تعریف ابعاد موفقیت خود در موقعیت­های منحصربفرد (نظیر دریافت موافقت FDA برای آزمایشات پزشکی یک داروی جدید یا دریافت مجوز از فرماندهی یک شهر برای ایجاد یک مکان جدید) نیاز داشته باشند. علاوه بر این، موفقیت مورد انتظار کسب و کار را می­توان با توجه به طرح کسب و کار شرح داد: فروش­های طرح­ریزی شده و الگوی رشد فروش در یک دوره زمانی چند ساله. در موارد دیگر، این امر ممکن است شامل احکام کلی درباره عملکرد طرح­ریزی شده بازار باشد. علاوه بر این، تاز مانی که پروژه­ها با خطرات و دشواری­ها مواجه­اند، این امر باید تصویر کلی از قیود قرار داده شده در پروژه و خطرات بزرگ مورد انتظار را ارائه نماید- آنچه که موجب اشتباه کردن است و آنچه که باید به عنوان شکست یک پروژه مورد توجه قرار گیرد. تعداد واحدهای آی­پد که شرکت اپل انتظار فروش انها را در یک دوره خاص زمانی داشت و سهم از بازاری که انتظار داشتند به همراه بازار نرم­افزار پخش MP3 یا تعداد آهنگ­های دانلود شده و ذخیره شده از طریق ذخیره­سازی انلاین آیتونز، معیارهای شکست و موفقیت شرکت اپل را تشکیل می­دانند. شکست ممکن استشامل ناتوانی در فروش حداقل تعداد واحدها یا مشاهده اجتناب مشتریان از بکارگیری ذخیره­ساز انلاین باشد.

طرح

آخرین بخش مهم از استراتژی پروژه شامل “چگونه” است – چگونه وقوع امری را ممکن سازیم. همچنین آخرین “P” که طرح فعالیت برای رسیدن به نتایج پروژه و رفتار مورد نیاز برای دریافت آنرا تعیین می­کند. یادگیری پیوسته تیم در طول اجرای پروژه نیز باید مورد تاکید قرار گیرد. این یادگیری یک حلقه بازخوردی ایجاد خواهد کرد که موجب اصلاح استراتژی پروژه خواهد شد و آنرا مطابق با کسب و کار و وضعیت پروژه خواهد شاخت. (بررلی و هامالاینن، 1995؛ کروسن و بردرو، 2003؛  متث، تویاما و میاب، 1997). علاوه بر این، ادغام جنبه­های اقتصادی، الکولوژیکی و اجتماعی در مدیریت پروژه برای تولید پایداری باید بخشی از دستورالعمل باشد. عمدتاً، دستورالعمل­ها شامل دو بخشند: تعریف پروژه و تمرکز استراتژیک.

تعریف پروژه: این عنصر تعریف­کننده پروژه­ای است که باید برای ایجاد محصول در محل قرار گیرد. بیشتر تعاریف پروژه به تعاریف کلاسیک از یک پروژه اختصاص دارند: قلمرو پروژه که موارد قابل تحویل نهایی و کاری که انجام خواهد شد را مشخص می­کند. معمولاً، این موضوع از موارد: توضیحی از کار (SOW) که بعداً اساس یک پروژه را شکل خواهد داد؛ ساختار تقسیم­بندی کار (WBS)؛ قاب زمانی کلی که اتخاذ خواهد کرد؛ هزینه تقریبی و مدیر و تیمی که عهده­دار کار می­باشد؛ تشکیل شده است. علاوه بر این، تعریف پروژه می­تواند یکتایی پروژه را براساس توپولوژی ممکن انواع پروژه در سازمان همان­گونه که شنهار و دویر (2007) در پروژه “الماس” انجام دادند، نمایان سازد.

در مورد شرکت اپل، تعریف پروژه شامل وظیفه توسعه ای­پد (شامل یافتن تکنولوژی گم شده از بیرون)، توسعه سخت­افزار آیتونز، تعیین ذخیره­سازی آنلاین آیتونز و امضا کردن قراردادها با شرکت­های موسیقی تا محتوی قابل دانلود کردن موزیک را فراهم سازند. با استافده از چارچوب ذکر شده کمپانی تولیدکننده سخت­افزار، سطح نوآوری مواردی از قبیل یک محصول زیربنایی، به دلیل از قبل وجود داشتن محصولات مشابه یک پروژه تکنولوژی سطح متوسط تا عالی، به دلیل وجود بسیاری از تکنولوژی­های، پیچیدگی در سطوح آرایه، به دلیل ترکیبی بودن پروژه از محصولات فیزیکی، بسته­های سخت­افزاری متعدد و خدمات مبتنی بر اینترنت، و شرکتهای موسیقی بزرگ خارجی که شرکای پروژه بوند، تشکیل دهنده پروژه به شمار می­روند. در نهایت، گامهای پروژه سریع و رقابتی شد، زیرا ورود پروژه به بازار به یک شیوه رقابتی ضروری بود، چرا که سایر شرکت­ها نیز سعی در انجام کار مشابهی داشتند.

تمرکز استراتژیک: که آخرین مولفه استراتژی پروژه و دومین بخش بسیار مهم آن به شمار می­رود و ذهنیت و دستورالعمل­های رفتاری برای دستیابی به مزیت رقابتی و ارزش محصول را ایجاد می­نماید. استراتژی درست بر تفسیر مزیت رقابتی مورد نظر در دستورالعمل­ها برای شرکای پروژه متمرکزند. این دستورالعمل­ها به تمرکز بر فعالیت­ها کمک کرده و پرورش­دهنده رفتاری است که مزیت رقابتی را به یک واقعیت تبدیل خواهد ساخت. در عمل، تمرکز استراتژیک ممکن است در طول اجرای پروژه و از طریق یادگیری حلقه بازخورد مورد تجدید نظر قرار گیرد (بیرلی و هامالاینن، 1995؛ کروسان و بردرو، 2003؛ مث و همکاران، 1997). که به بهبود متمرکز کمک نموده و آنرا مطابق با وضعیت کسب و کار و پروژه می­سازد. در نهایت، تمرکز استراتژیک درست باید محیطی برای جستجوی شدید مزیت رقابتی در پروژه­ها ایجاد نماید (پولی، 2006). تمرکز پروژه باید همچنین جنبه­های کسب و کرا، اکولوژیکی و اجتماعی را به عنوان بخشی از اهداف کسب و کار در نظر بگیرد. تمرکز استراتژیک به طور ذاتی باید شامل مواردی از جمله موضوعات زیر باشد:

• دستورالعمل­های رفتاری- که قوانین و دستورالعمل­های سازنده رفتار و تصمیم مستقیم می­باشند. الگوی درست رفتاری به طور تجمعی در مزیت رقابتی مورد انتظار قرار دارد.

• سیاست­ها – سیاست درست از فعالیت­های تیمی که از مزیت رقابتی ساخته شده است، بدست خواهد آمد و با آن، مدیران نیازی به تصمیم­گیری روزانه نخواهند داشت. سیاست، چگونه اداره کردن و پشتیبانی از نقاط قوت شرکت، بهره­برداری از مهارت­های خاص، استفاده از همکاری داخلی و ایجاد و دریافت مزایای روابط خارجی را به تفصیل شرح می­دهد.

• فرآیندها- فرآیندهای خاصی وجود دارند که به طور منظم از ایجاد مزیت رقابتی پششتیبانی نموده و شامل حلقه­های فیدبک یادگیری و بازبینی استراتژی هستند.

• قوانین و مسئولیت­ها – قوانین خاص و اعضای مختلف تیم خواهند پذیرفت که ایجاد مزیت رقابتی باید به خوبی تعریف گردد که می-توانند شامل مسئولیت هزینه، سهولت استفاده یا عملکرد محصول باشد.

در مورد شرکت اپل، تمرکز استراتژیک شامل تمرکز بر طراحی محصولات با دسترسی ساده (به طور مثال دستیابی به هدایت سریع با مفهوم «چرخش» در میان 1000 آهنگ بجای دکمه­های بالا و پایین مرسوم)، سیاست بدست آوردن بسیاری از تکنولوژی­های موجود در بیرون از سازمان و از شرکت­های خارجی تا حد ممکن و ادغام صحیح نرم­افزار، سخت­افزار و دسترسی به اینترنت بود.

برای تنظیم استراتژی پروژه، همه هشت عنصر باید به سادگی تعریف و ادغام شوند تا از یکدیگر حمایت نمایند، اگرچه برخی از عناصر استراتژی از نظر هماهنگی مدیریت پروژه، جدید نیستند اما تعریف و ادغام موثر آنها برای بازتاب دیدگاه کسب و کار و مزیت رقابتی و ارزش ممکن نیست. با توجه به تحقیقات مینتزبرگ (1987)، می­توان یک استراتژی پروژه را با استفاده از رویکرد تحویل، رویکرد اضطراری یا ترکیبی از آنها تنظیم نمود. در بسیاری از وضعیت­ها به طور خاص، انعطاف­پذیری و یادگیری در طول مدت تنظیم استراتژی ضروری است (کروسن و بردرو، 2003). برخی به آن به عنوان کشف یک راه­حل اشاره می کنند (لیندبلوم، 1959، 1979). بنابراین، ترکیب بررسی و کنترل با انعطاف­پذیری و یادگیری ممکن است به بهرتین رویکرد در تنظیم یک استراتژی پروژه ختم شود.

برای نشان دادن نقش استراتژی پروژه در پروژه­های واقعی، نتایج یک مطالعه میدانی بر روی سه پروژه را در اینجا ارائه می­کنیم که نه تنها کاملاً با موفقیت به اتمام رسیدند بلکه اهداف کسب و کار خود را برآورده و یا به فراتر از محدوده آن دست یافته­اند.

 

تحقیقات تجربی

برای آزمایش ساخت استراتژی پروژه به طور عملی و به پایان رساندن چارچوب آن، یک مطالعه عمیق بر پروژه­های در حال کار انجام دادیم. مطالعه ما ترکیبی از دو روش تحقیقاتی بوده و در دو مرحله اجرا شد. که اولی براساس تحقیق مطالعه موردی، بر پویاشناسی تک­پروژه­ها متمرکز شده بود (یان، 1984). این نوع از تحقیق، عمدتاً برای ایجاد چرخه تئوری پایه­ای مناسب است. مخصوصاً ما از فرآیند ایجاد تئوری در مطالعات موردی ارائه شده توسط آیزنهارت (1982) استفاده کرده­ایم. این نوع فرآیند در مواردی که مشخصه اولیه از ساخت وجود دارد، متداول است و توسط محققان متعدد با انجام تحلیل درون-موردی و بین-موردی و ترکیبی از تحقیقات موجود به فرم مثلثی ارائه شده­اند (/ایزنهارت، 1982؛ کرک و میلر، 1985؛ اشتراوس و کربین، 1990). در مدت زمان این مرحله، شیوه­های عملی مدیریت پروژه در حال انجام از برنامه­ریزی، اجرا، نظارت و فرآیندهای حل مشکلات در هر پروژه را مورد بررسی قرار دادیم.

مرحله دوم، اقدام­پژوهشی است که به طور معمول یک فرآیند مبتنی بر داده­های تعاملی و بازتابی از حل تدریجی مشکل است تا تیم­ها روش بررسی خود را به روزرسانی کرده و استراتژی­ها، اعمال  و آگاهی از محیط محل عملیات خود را بهبود ببخشند (لوین، 1958). اقدام­پژوهشی ترکیبی از مراحل مارپیچی است که هر کدام از آنها از دایره برنامه­ریزی، عمل و یافتن نتایج عمل تشکیل شده است (ریرسون و بردبری، 2007). در مرحله دوم، یک چارچوب اولیه استراتژی پروژه برای تیم­های پروژه­ای که مخاطب ما در مرحله اول بودند، معرفی کرده و آنها را در ساخت فعالانه وارزیابی اعتبار و کاربرد این چارچوب در پروژه­هایشان درگیر کردیم. همچنین آنها را ارائه تغییرات در چارچوب که ممکن است موجب مناسب­تر شدن آن برای اهدافشان باشد، ترغیب نمودیم.  

انتخاب مورد مطالعه و توصیفات

براساس معیارهای زیر، سه مورد را انتخاب کردیم: همه موارد باید پروژه­های در حال کار باشند و مرحله برنامه­ریزی را پشت­سر گذاشته اما هنوز تکمیل نشده باشند. این امر، معرفی اصلاحات در طرح­های و تصمیم­گیری­های اولیه را موثر بر خروجی هستند، میسر می­سازد. همچنین به جستجوی پروژه­ها در صنایع مختلف پرداختیم که نمایشی از بازارهای تجاری، سربازی و حکومتی را ارائه کرده و شامل اتواع مختلف خروجی مانند ایجاد محصولات، فرآیندها و خدمات جدید می­باشند. سرانجام، از آن­جایی­که حوزه تحقیقاتی دربرگیرنده مدیریت استراتژیک پروژه است، همه پروژه­ها باید دارای اهمیت استراتژیکی نسبت به سازمان­های اجراکننده و مشتریان/کاربران خود باشند. خلاصه کوتاهی از موارد انتخابی در جدول 1 ارائه شده است. پیش­زمینه هر مورد، هدف، طرح نهایی و خروجی اصلی به تفصیل در ادامه شرح داده می­شوند.

جدول 1: توصیفات موردی

پروژه	همکاری شبکه	ارتباط A& G	مالیات شهری
شرکت/سازمان	شرکت بزرگ ارتباطات مخابراتی	پیمانکار عمده پدافندی	فرمانداری یک شهر متوسط
مشتریان/کاربران	گروه داخلی تعمیر و نگهداری شبکه/کاربران داخلی و خارجی	دولت آمریکا/ نیروی ارتش آمریکا	تعیین مالیات شهر یا شرکت/ ساکنین شهر
نیاز/هدف	ایجاد یک سیستم آشکارساز سریع خطای شبکه برای استفاده داخلی و خارجی	ایجاد و آزمایش یک ارتباط رادیویی هوایی-زمینی سریع و قابل اطمینان	ارزیابی مجدد مالیات بر دارای و نوسازیی سیستم مالیاتی
مدت زمان پروژه	18 ماه	24 ماه	18 ماه
بودجه پروژه	4 میلیون دلار	20 میلیون دلار	2/1 میلیون دلار
تیم پروژه	16 نفر	20 نفر	2 نفر + پیمانکار
گزارش­دهندگان داده­های پژوهشی	8 نفر- مدیر پروژه، اعضای تیم، مدیران ارشد و کاربران	6 نفر- مدیر پروژه، اعضای تیم و مشتری	5 نفر- مدیر پروژه، اعضای تیم، مدیران ارشد

 

    پروژه 1: سیستم همکاری شبکه

سازمانی که این پروژه را آغاز کرد، یک شرکت بزرگ ارتباطات از راه در بود که خدمات شبکه­ای را به هزاران مشتری تجاری ارائه می­داد، در حدود 80% از کسب و کار شرکت از 20% از مشتریان معروف آن حاصل می­شد. در آمد این شرکت مستقیماً به زمان فعالیت شبکه در دسترس و پهنای باندی بستگی دارد که شرکت قادر به ارائه آن در دنای پویا و بسیار رقابتی ازتباطات را راه دور می­باشدو نیاز برای این پروژه، با قطع عمده خدمات یکی از بزرگ­ترین مشتریان آنها، موسسه مالی بزرگ، شدت یافت. پروژه همکاری شبکه برای کنار گذاشتن فرآیند تداخل دستی قدیمی که بسیار غیرقابل اعتماد و به طرز قابل توجهی کُند بود، آغاز شد. انرا با یک چارچوب سخت­افزاری قابل برنامه­ریزی خودکار جایگزین کردند که می­توانست برای شناسایی سریع­تر مشکلات، انشعابات آزار دهنده و بازیابی سخت شبکه مورد استفاده قرار گیرد. مشتریان این پروژه، شاکل کارکنان داخلی شرکت بودند که مسئولیت سلامت شرکت را بر عهده داشته، همچنین کارکنان شرکت­های خارجی نیز مشتریان آن بودند که باید از تراکم بالقوه شبکه یا خرابی آن آگاهی یابند به طوری که عملیات کسب و کار خود را از قبل براساس این حوداث نامطلوب برنامه­ریزی نمایند. در نهایت، مدیران شرکت و مدیران اجرایی نیز قادر خواهند بود که به طور موثر، منابع خود را مدیریت کرده و توجه گروه خود را بر مشکلات مهم که سودآوری کسب و کار را تحت تاثیر قرار می­دهد، متمرکز سازند. اجرای پروژه شامل نیازها و الزامات سیستم، معماری سازمانی و طراحی سیستم، توسعه سخت­افزای و کد، انجام تست­هاريال استقرار و پشتیبانی از محصول و ایجاد یک سازمان پشتیبانی از مشتری بود. این پروژه در مدت زمان 18 ماه و توسط یک تیم 16 نفری و با معرفی یک پیش­الگو از ویژگی­های محدود و موقت اجرا شد که پس از گذشت 6 ماه، توانست اولین تست خود را اجرا نماید. موفقیت­آمیز بودن سیستم نهایی به اثبات رسید. و باعث ذخیره­سازی بیش از 85% هزینه­های آگاه­سازی از مشکل و کاهش 50% زمان اصلی تعمیر (MTTR) و علاوه بر آن با کاهش پرسنل تعمیر و نگهداری خود موجب صرفه­جویی قابل توجهی شد.

پروژه 2:  سیستم نظامی ارتباط هوایی و زمینی

اساس این پروژه بر مبنای تمایل ارتش ایالات متحده برای دیجیتالی کردن سیستم­های اطلاعاتی و ارتباطی خود در میدان جنگ برای ارتقای قابلیت­های مبارزه بود. با پی بردن به مشکلات سیستم­های ارتباطی قدیمی موجود از نظر پهنای باند، ناکامی، دامنه محدود، تحرک محدود، قابلیت همکاری محدود بین زمین و هوا و سیستم­های فضایی، پروژه برای ارائه گروه­هایی با انعطاف­پذیری، سازگاری و قابلیت همکاری افزایش یافته، آغاز شد. هدف، توسعه، انجام تست و نشان دادن قابلیت­های ارتباطات نظامی پیشرفته با استفاده از ایجاد دو واحد رادیویی قابل تعویض (یکی برای زمین و دیگری برای هوا) بود که دارای چند کال، صوت همزمان، ویدئو و وظایف ارتباطی داده­ای سازگار با حوزه-های قدیمی رادیوئی نیز می­باشد. پیمانکار این پروژه، به صورت رقابتیاز میان چندین شرکت بزرگ صنایع دفاعی انتخاب شد. انتظار می-رفت که مشتری دولتی از نمایش رادیویی به عنوان پایه­ای برای یک قرارداد بزرگ­تر و در نهایت ارائه صدها واحد به نیروی مسلح استفاده نماید. پیمانکار امیدوار بود که موفقیت در این پروژه منجر به جوایز بعدی سیستم­های تولیدی در برآوردن نیازهای بزرگ نیروی مسلح گردد. ایجاد و نمایش پروژه دو سال به طول انجامید و بودجه آن در حدود 20 میلیون دلار بود. پیمانکار این پروژه را با موفقیت به اتمام رساند و به کاندیدای اصلی برای سفارشات بعدی تبدیل شد.

پروژه 3: ارزیابی مالیاتی املاک شهر

این پروژه به دنبال تغییر اجباری ارزش­گذاری مالیاتی املاک به وسیله بخش دولتی محاسبه­کننده مالیات راه­اندازی شد. تحلیل آماری قبلی از مقادیر ارزیابی شده نشان می­داد که صاحبانی املاک که ملکشان از نظر ارزش بازار مشابه بود، مالیات بر املاک متفاوای پرداخت می­کردند. شهر این امر را به عنوان فرصتی برای توزیع عادلانه بار مالیاتی برای صاحبان املاک تلقی کرد تا سیسم مالیاتی خود را نوسازی نموده و با نمایش رفتار منصفانه و عادلانه با همه مالیات­دهندگان، رضایت شهروندان را افزایش دهد. یکی دیگر از مزایای این پروژه، کاهش نرخ تجدیدنظر مالیاتی خواهد بود.

این پروژه شامل تکمیل ارزیابی ارزش بازار هر ملک در شهر در یک دوره 18 و همچنین، شامل مواردی مانند برقراری ارتباط نتایج ارزیابی با ارزیابی­کننده مالیات، شورای شهر و مالیات دهندگان، ایجاد و اجرای فرآیند بررسی و درخواست تجدیدنظر، ایجاد یک پایگاه داده­ای به­روز از تمام خواص و سیستم آنلاین برای دسترسی سریع  به داده­های ارزیابی مالیاتی برای ساکنان شهر، املاک و مستغلات و خریداران آینده­نگر نیز بود. در نهایت، سیستم قادر به تکرار پروسه ارزیابی در سال­های آینده با افزایش بهره­وری و کاهش هزینه می­باشد. نتایج داده­های ارزیابی به عنوان عوارض مالیات بر دارایی در سال آینده بکار برده می­شوند.  برای انجام این فرآیند ارزیابی گسترده، شهر با یک شرکت خارجی ارزایبی قراردادی امضا کرد که مفاد  قرارداد شامل به پایان رساندن سریع و ارزان کار و همچنین استفاده از نرم­افزار ارزیابی اختصاصی و مجموعه­ای از نقشه­های مالیاتی شهر می­باشد.بودجه این پروژه در حدود 70000 دلار بود و دو کارمند تمام وقت در دفتر ارزیابی مالیاتی شهر علاوه بر ارزیاب شرکت خارجی مشغول به کار شدند. پروژه مالیاتی سر وقت تکمیل و اولین سیستم در نوع خود در کشور به شمار می­رفت.  خدمات مستمر آن اجازه ارزیابی دوم ظرف مدت سه یال را صادر نمود که موجب ذخیره­سازی صدها هزار دلار در شهر در هزینه­های اداری و میلیون­ها دلار از بازپرداخت مالیات می­باشد. زمان چرخه ارزیابی از 18 ماه به 12 ماه کاهش یافت و شفافیت بیشتری نسب به شهرداری­های مجاور در بین مردم ایجاد شد.

مرحله تحقیق مطالعات موردی

با توجه به مطالعات یا دیده­گاه­های محدود گذشته در مورد استراتژی پروژه، یک رویکرد تحقیقاتی در مطالعات موردی را برای نخستین مرحله این مطالعه انتخاب نمودیم. به طور خاص، ما از طراحی چند موردی استفاده کردیم که انجام تکرار را ممکن می­ساخت. سپس موارد مانند آزمایشات مورد بخث قرار گرفتند به طوری­که هر مورد در تایید یا نفی نتایج بدست آمده از یکدیگر مورد استافده قرار گرفتند (یان، 1984). ما همچنین از یک طرح جاسازی شده استفاده کردیم که منابع متعدد داده­ای و سطوح متعدد تحلیل را مجاز دانسته و شامل مدارک بازبینی پروژه و جمع­آوری داده­ها از طریق انجام مصاحبه با افرا مطلعی است که نقش­های مختلفی در پروژه­ها بر عهده دارند.

برای هر مورد، ما حداقل با پنج نفر از جمله مدیر پروژه، اعضای تیم، مشتریان و هیأت رئیسه مصاحبه کردیم. هر مصاحبه در حدود 60 تا 90 دقیقه به طول انجامید. با استفاده از یک قالب شبه ساختاری تصادفی، تیم­های دو یا سه نفره محققان، اداره مصاحبه را بر عهده داشتند. سوالات مورد نظر درباره مامویت و اهداف پروژه و انگیزه قسمت­های مختلف درگیر در پروژه شامل پیمانکار، مشتری و کاربر بود. داده­ها نیز از سازمان پروژه، روش­های مدیریتی، روش­های برنامه­ریزی و کنترل، شیوه­های طراحی، بسته­های نرم­افزاری و اسناد و مدارک بدست امدند. در نهایت، داده­ها از فرآیندهای تصمیم­گیری، جریان اطلاعات و الگوهای ارتباطی نیز جمع­آوری شدند. با این وجود، در این مرحله از آگاهان اطلاعاتی درباره عناصر موجود که به طور کلی مربوط به استراتژی پروژه می­باشد نیز پرس­وجو کردیم. ما همچنین بررسی کردیم که آیا این عناصر با پروژه­های روز ادغام شده­اند و اینکه آیا تیم پروژه آنها به درک درستی از آنها دست یافته­اند یا خیر.

پس از مرحله اول جمع­آوری داده­ها، پیش­نویس گزارش برای هر پروژه با توجه به یک مجموعه مشترک از دستورالعمل­ها آماده شد. پس از تست قابلیت اطمینان بین تیمی براساس نظم و دقت و جزئیات مراحل اولیه ادغام این پیش­نویش، از تیم­ها درخواست شد که قبل از آماده شدن گزارش نهایی مطالعات موردی، اطلاعات اضافی برای کشف حقایق جدید را بدست آورند. (آیزنهارت 1989، کرک و میلر، 1985). در دو مورد، محققان میدانی به پروژه مراجعه کرده تا سوالات اضافی و داده­های مربوط به حالت بین-موردی را توضیح دهند. سپس تحلیل بین موردی برای تایید وجود عناصر استراتژی پروژه در موارد انجام شد. علاوه بر این، این تجزیه و تحلیل اجرا شدند تا شباهتها/عدم شباهتهای استراتژی در حالت بین-موردی شناسایی گردند.

مرحله اقدام پژوهشی

پس از مرحله اول جمع­آوری داده­ها و تحلیل آنها، تیم تحقیقاتی به مشارکت خود در پروژه­ها ادامه داد. در این مرحله، یک چارچوب رسمی از استراتژی پروژه برای تیمهای پروژه در یک جلسه مروری چند ساعته ارائه شد. برای بار اول از آنها خواسته شد که عملی را انجام دهند که بتوان در آن عناصر استراتژی را برای یک مورد یادگیری معین تعریف نمود. سپس آنها به جستجوی موارد خاص در اسناد پروژه اصلی خود پرداختند که این عمل باید به همراه استراتژی اجرا می­شد و  در آخر، یافته­های مربوطه از فاز اول ارائه شد. سپس، از آنها خواسته شد که یک سند استراتژی دقیق، هاص و صریح برای پروژه­های خود ایجاد نمایند. اگر آنها این امر را مفید می­یافتند، به تفکر درباره تغییرات ممکن در چارچوب تشویق می­شدند. همان­گونه که بعدا شرح می-دهیم، ادغام این مرحله در مطالعات پروژه­ای، منجر به اضافه کردن یک مولفه اضافی به چارچوب اولیه شد. پس از این فرآیند که به طرح­های قبلی اضافه شده بود، ادامه اجرای پروژه مطابق با شند استراتژی تجدیدنظر شده که به طرح­های قبلی اضافه شده بود، در اختیار تیم­ها قرار گرفت. هر سه تیم دریافتند که این فرآیند مفید است و چارچوب استراتژی نتیجه گرفته شده  را برای اجرای قسمت باقیمانده پروژه در نظر گرفتند.

یافته­ها

استراتزی پروژه را به عنوان دیگاه، موقیعت و دستورالعمل­ها برای آنچه باید انجام شود و چگونه باید آنرا انجام داد، تعریف کردیم تا به بالاترین مزیت رقابتی و بهیترین ارزش از نتیجه پروژه دست یابیم. براساس تحقیقات قبلی (موریس و جمیسون 2005)، استراتژی پروژه در عمل در یک روش رسمی یاغیررسمی مورد استفاده قرار رگفته بود. داده­ها در تحقیق ما دارای یک نمایش ساده هستند. دریافتیم که برخی از عناصر استراتژی پروژه در عمل وجود دارند و بنابراین در مدیریت پروژه در مطالعه ما مورد استفاده قرار گرفتند. این یافته­ها دلگرم­کننده است، زیرا بیشتر دستورالعمل­های رسمی از نظام مدیریت پروژه معمولا در میان مسایل استراتزیکی و مرتبط با کسب و کار، شامل هرگونه درخواست خاصی نیستند. در عوض، همان­گونه که اشاره شد، آنها در اجرای پروژه هنگام مواجه شدن با سه عنصر (محدودیت­های سه­گانه) (PMI، 2008) متمرکز می­شوند. به نظر می­رسد که بسیاری از مدیران پروژه براساس ابتکار عمل خود یا نیازهای شرکتشان دریافتند که استراتژی برای مقابله با چنین مسائلی ضرروی است. با این وجود، متوجه شدیم که سند رسمی از استراتزی پروژه وجود ندارد و با فقدان دستورالعمل­های رسمی، بسیاری از عناصر استراتژی در یک روش غیررسمی یا ضمنی مورد استفاده قرار می­گیرد. همچنین، حتی اگر برخی از مولفه­های استراتژی در استاد داخلی مربوط به پروژه­های مختلفی قرار داشته مانند الزامات کسب و کار یا بیانه حوزه پروژه، هیچ رشته مشترکی در برنامه­ریزی پروژه و اجرا در پروژه­های مورد مطالعه وجود نداشت. پس از مرحله دوم اقدام­پژوهشی، به نظر می­رسید که تیم­های پروژه به درک این مطلب دست­یافته­اند. آنها به سرعت چارچوب پیشنهادی ما را قبول کرده و دریافتند که استفاده از برنامه­ریزی و هدایت اجرای باقیمانده پروژه به آسانی صورت می­پذیرد. اکثر قسمت­ها آسان بود و تیم­ها با بکارگیری انها به عنوان یک امر تجویز شده احساس راحتی می­کردند. با این حال، پس از این مرحله، یک تغییر به چارچوب اصلی ما اضافه شد. در اصل، چارچوب استراتزی پروژه شامل 7 بخش است. بحث و تعامل با تیم­های پروژه نشان داد که بخش اولیه مزیت اقتصادی باید به دو بخش تقسیم گردد. اولین بخش، مفهوم کلی استراتژیک در پشت پروژه است که ایده­های کسب و کار بزرگ مربوط به پروژه و چگونه تاثیرگذاری این نتیجه نهایی بر بازار رقابتی و محیط مربوط به کسب و کار را بیان می­کند. ما این بخش را به عنوان بخش دیدگاه پروژه اضافه کردیم. بخش دوم، قسمت یاقیمانده مزیت رقابتی متمایز است که به طور خاص نشان می­دهد که چه ویژگی­هایی از نتیجه پروژه باعث جذب مشتریان خواهد شد (ایجاد محصول یا خدمات) و چگونه ای مشخصه­ها، متفاوت از گزینه­های رقابتی­ای هستند که ممکن است برای مشتریان وجود داشته باشد. بنابراین مزیت رقابتی ممکن است دارای چندین مولفه باشد زیرا مشتریان معمولا هنگام انتخاب محصول، به دنبال ترکیبی از متغیرها هستند.

بیان جزئیات استراتژی پروژه برای سه پروژه مورد استافده در این مطالعه در جدول 2 شرح داده شده است. در بخش خلاصه، چارچوب استراتژی نتیجه­گرفته شده را به صورت پرسش و پاسخ مربوطه ارائه می­کنیم.   

بحث و خلاصه

همه پروژه­های مورد مطالعه ما، دریافتند که چارچوب استراتژی پروژه برای به روزرسانی طرح­های آنها و استمرار مراجعه به آن در مدت زمان باقی­مانده از اجرای پروژه مفید است و مهم­تر از آن، آنها به ارزش استفاده از رویکرد استراتژیکی در بالای روش­های سنتی که با آغاز پروژه­ها به طور رسمی به کار گرفته می­شد، پی بردند. اگرچه هدف این مطالعه در درجه اول بررسی چارچوب استراتژی پروژه بود، اما به نظر می­رسد که چنین رویکردی در حقیقت در دستیابی به اهداف کسب و کار پروژه­ها سهیم است. در حالی­که به مطالعات تجربی بیشتری برای تضمین رابطه رویکرد استراتژیکی و موفقیت پروژه­ها نیاز است، به نظر می­رسد که چارچوب مورد آزمایش ما سازگار با پروژه و نیازهای سازمانی بوده و تیم­ها می­توانند آنرا اعمال و در مدت زمان باقی­مانده از پروژه با آن کار کنند. در ادامه بحث، به طور خلاصه، به بررسی عناصر اصلی استراتژی و اهمیت آنها در برنامره­ریزی و اجرا می-پردازیم.

دیدگاه (چشم­انداز) – چرا

دیدگاه کسب و کار، دلیل و انگیزه پروژه را تعریف میکند و تعیین کننده محیط، نیاز و فرصت­های کسب و کار است. دیدگاه کسب و کار در درک تیم­ها از تصویر بزرگ در پشت پروژه­های خود و افزایش حس ارتباط با سازمان هنگام کار بر روی پروژه کمک می-کند. هدف کسب و کار، کامل کردن دیدگاه است. این عنصر موجب می-شود تیم بر روی آنچه که واقعا هدف نهایی پروژه و فراتر از «تنها کار را تمام کن» است، متمرکز شود. مانند مورد مطالعه در پروژه همکاری شبکه، ممکن است هدف، فراهم کردن خدمات بهتر باشد؛ یا مانند پروژه ارتباطات A&G، هدف ایجاد تسلط در میدان جنگ .و برنده کسب و کار آینده باشد؛ یا همانند پروژه مالیات شهر، هدف، ارائه حس انصاف و عدالت باشد که به وضوح با اهداف پایداری فرمانداری شهر هم­تراز شده است.  درنهایت، مفهوم استراتژیک، رویکرد در نظر گرفته شده برای دستیابی به اهداف کسب و کار و روش رسیدن محصول به پیروز در بازار را به روشنی شرح می-دهد. در واقع منعکس­کننده استراتژی تصویر بزرگ پروژه بوده و عناصر خاص مزیت رقابتی و ارزش را که پس از اتمام پروژه در دسترس قرار می-گیرند، هدایت می­کند.

موقعیت – چه

«تعریف محصول»، تعیین کننده محصول نهایی پروژه است. نتیجه نهایی که به مشتریان یا کرابران تحویل داده خواهد شد، در آغاز پروژه وجود ندارد. و نوع محصول و نیازهای اصلی آن، توابع و مشخصه­های آنرا مشخص می-کند. در حالی­که تعریف محصول، تعیین کننده نتیجه نهایی است؛ مزیت رقابتی و ارزش بیان کننده مشخصه­های منحصر به فرد محصول است  که موجب جذب مشتریان با انتخاب محصول پروژه و نه محصولات رقابتی می­شود. هنگامی کهر قابتی وجود ندارد، ارزش ایجاد شده جایگزین مزیت رقابتی می­شود. اما همان خدمات مشابه را برای مشتریان و کاربران ارائه می­دهد. مزیت رقابتی محصول مورد مطالعه همکاری شبکه، استفاده آسان و کاهش خرابی شبکه بود؛ مزیت رقابتی محصول ارتباطات زمینی و هوایی، یک سیستم ارتباطاتی یکپارچه بود که قابلیت همکاری و اقبلیت اطمینان بالایی را فراهم می­ساخت. ارزش محصول مالیات شهری، مناسب بودن، رضایت شهروندان و تصویر مثبت در شهر می­باشد. در نهایت معیارهای موفقیت و شکست، ایجاد کننده معیارهای موفقیت یا شکست پروژه، مورد قضاوت قرار خواهند گرفت. این معیارها، انتظارات و اقدامات کوتاه­مدت و بلند­مدت را بیان کرده و بیانگر دستیابی به موفقیت هستند. چنین معیارهایی باید قابل سنجش و تا حد ممکن، امکان­پذیر باشند تا ارزیابی عینی از موفقیت میسر گردد.

طرح – چگونه

تعریف پروژه، تعیین کننده این است که چگونه اهداف و مزیت رقابتی قابل دسترس می­گردند. تعریف پروژه که به خوبی بیان شود به همراه بخش عمده­ مربوط به تعریف سنتی پروژه­ها، یک نیاز اصلی برای مدیریت خوب پروژه است که شامل بیانیه حوزه پروژه، قاب زمانی و بودجه تقریبی آن است. همچنین این امر، سازمان، تیم و مدیر پروژه که انجام دهنده پروژه خواهد بود را نیز تعیین خواهد کرد. اما از آنجایی­که یک اندازه برای همه مناسب نیست، این امر با استفاده از یک چارچوب تشخیص­دهنده پروژه­ها، نوع طرح منحصربه­فرد پروژه را نیز مشخص می­کند (به عنوان مثال، شنهار و پروژه الماس Diver، 2007). در نهایت تمرکز استراتژیک برای تکمیل بخش «چگونه»، رفتار و سیاست­ها که هدایت­کننده اجرای پروژه در دستیابی به مزیت رقابتی و ارزش است را مشخص خواهد کرد. تمرکز استراتژی پروژه همکاری شبکه، شامل رابط مشتری، سهولت استفاده و ماژولاریتی (حوزه­ای بودن) است؛ تمرکز ارتباطات زمینی و هوایی، بر تجربه تیم و توانمندسازی و تعامل صمیمی با کاربران قرار داشت و تمرکز پروژه مالیات شهری، معطوف به عدالت، دقت و تماس مکرر با افراد بود. در همه این موارد، تمرکز استراتژیکی، امری بود که واقعاً مزیت رقابتی و ارزش ازجمله پایداری دراز مدت را ایجاد می­کرد.

پرسش و پاسخ استراتژی

جدول 3، خلاصه­ای از چارچوب استراتژی پروژه از نظر سوال و پاسخ هر مولفه و عناصر دقیق ارائه دهنده این پاسخ­ها را بیان کرده است.

مفاهیم و مراحل ممکن بعدی

مفهوم استراتژی پروژه هنوز یه بخش جدایی­ناپذیر در بسیاری از طرح­های پروژه­ای و شیوه­های اجرایی تبدیل نشده است. اگرچه بسیاری از تیمها به درک اهمیت پروژه­های خود در موفقیت کسب و کار رسیده­اند، اما اغلب فاقد یک چارچوب رسمی هستند که بتوان آنرا اعمال  و در کل پروژه از آن تبعیت نمود.

در عوض، بسیاری از شرکت­ها و مدیران پروژه از تفکر استراتژیک اشاره شده، استفاده کردند. در این مطالعه، ما یک چارچوب رسمی از استراتژی­ پروژه را ارائه، تعریف و آزمایش کردیم و مولفه­های آن را مشخص نمودیم. با این وجود، مطالعه ما، به وجود اورنده چندین نتیجه مهم و سوالات علنی است که باید در اینده مورد بررسی قرار گیرند.

برای ترویج مدیرت پروژه به عنوان یک فعالیت استراتژی یا هدف صریح و روشت ایجاد یک سلاح رقابتی برای سازمان­ها، مفوم ایتراتژی پروژه باید به خوبی درک، تعریف، بیان و تنظیم گردد و به صورت پیوسته در یک روش رسمی مورد اصلاح و بازبینی قرار گیرد. بدین معنی که هر تیم پروژه، استراتژی درست را در آغاز پروژه انمتخاب خواهد کرد، آنرا با استراتزی کسب و کار سازگار نموده، اجزای استراتژی پروژه را به دقت بیان می­کند، آنرا براساس حلقه­های بازخورد یادگیر تنظیم کرده ومطابق با مولفه­های خاص استراتژیکی، پروژه را مدیریت می­نماید. چارچوب رسمی استراتژی پروژه ارائه شده، باید به رهبران کسب و کار، مدیران و تیم­های پروژه در یادگیری چگونه تعریف کردن و طرز مدیریت استراتژی­های پروژه­های خود کمک نماید. با استافده از سند رسمی استراتژی پروژه علاوه بر طرح-های قدیمی، تیم­ها تحت آموزش قرار خواهند گرفت که به چشم­انداز کسب و کار، مفهوم استراتژیک و بالاتر از همه آنچه که مزیت رقابتی است و پروژه آنها نیاز به دستیابی آن دارد و چگونه رسیدن به موفقیت، توجه نمایند.

گذار از رویکرد سنتی به رویکرد استراتژیکی به یک تغییر در ذهنیت تیم­های ر و مدیریت سطح بالاتر نیاز دارد. به عنوان مثال، همیشه ارتباط روشنی یسن منشور پروژه و ماموریت سازمانی وجود نداردو در محیط رویکرد استراتزیکی، یک ارتباط اینچنینی باید قوی­تر و بسیار صریح­تر ایجاد شود. واقعیت­های ظریف و پیچیده کسب و کار باید به عنوان بخشی از چالش­های تدوین مفهوم هم­ترازی استراتژیکی مطرح گردند. اگرچه برخی از چارچوب­ها برای مواجه شدن با این واقعیت پیشنهاد شده­اند، مانند P2M ژاپنی­ها یا همچنین کتاب راهنمای مدیریت پروژه و برنامه برای نوآوری سازمانی (اهارا، 2005)، تعداد کمی به صراحت نشان داده­اند که چگونه یک پروژه منحصربفرد باید مدیریت شود تا بر روی نیازهای واضح برنده شدن در بازار متمرکز گردد. علاوه بر این، ممکن است مورادی وجود داشته باشد که در آن­ها اندازه­گیری موفقیت پروژه به اقدانات استراتژیکی مرتبط نباشد. از سوی دیگر، مفهوم استراتژی پروژه که در اینجا بیان شد، ارتباط بین پروژه  و اهداف استراتژیکی سازمانی را فراهم نموده و مشوق استفاده از اقدانات استراتژیکی است. بدون حمایت قوی و صریح از مدیران ارشد، ممکن است که تیم­های پروژه قادر به تغییر تمرکز خود بر اقدامات عملکردی پیچیده­تر و استراتژیکی­تر نباشند.

از آنجایی که تحقیق درباره استراتزی پروژه هنوز در مراحل اولیه خود قرار دارد، به کار بیشتر در آینده نیاز است. به عنوان مثال، ممکن است همه پروژه­ها به بیان دقیق از استراتزی پروژه نیاز نداشته باشند. چارچوب ارائه شده ممکن است برای طرح­های مهم استراتزیکی مناسب باشد، اما برخی از پروژه­ها تنها درصدد تغییرات یا بهیود محصولات قبلی یا ثابت نگهداشتن یک مشکل خاص هستند. در چنین پروژه­هایی ممکن است استراتژی دقیق پروژه ضرروی نباشد. شاید برخی از پروژه­ها نیارمند استراتژی­های فرعی خاصی باشند که در این مطالعه قرار نمی-گیرند. چنین استراتژیک-هایی ممکن است شامل تکنولوژی، مالی یا استراتژیک لجستیکی و چمد نورد محدود دیگر باشد. در سایر موارد، استراتزی کسب و کار ممکن است همیشه مطابق با نیازهای مشتری یا رضایت فوری آن همراه نباشد و مرتب کردن این شرایط به تحقیق بیشتری نیاز دارد. ممکن است برای تمایز قائل شدن بین اهداف مختلف استراتژی و استراتژی بهینه برای هر نوع  پروژه، به پژوهش­های بیشتری نیاز باشدو موضوعات تحقیقاتی ممکن است انواع مختلفی از مزیت­های رقابتی (پرتر، 1985)، صنایع، بازار یا استراتژی­های مختلف برای پروژه­هایی که به عنوان تلاش مشترک چند شرمت انجام می­شود، مواجه شوند (آرتو و همکاران، 2008). در نهایت، تحقیقات بر روی درک مدیریت ارشد استراتژی پروژه یک پیگیری با ارزش است. این امر شامل پژوهش در چالش­های اجرا، محدودیت­ها و معایب استراتژی پروژه است. یکی دیگر از حوزه­های تحقیقاتی ممکن است مطالعه روابط بین استراتژی­ها ضامن و استراتژی­های پروژه باشد و این موضوع که آیا هم­ترازی بین اشتراتژی پروژه و استراتژی کسب و کار همیشه مطلوب است باید مورد بررسی قرار گیرد. این تحقیقات باید موجب بهبود بیشتر مفهوم استراتژی پروژه و بیشتر قابل اجرا شدن آن در پویایی سازمان پیشرفته گردد.

جدول 2: بیان استراتژی پروژه در پروژه­های مورد مطالعه

نام پروژه مولفه­های استراتژیکی	پروژه 1 همکاری شبکه	پروژه 2 ارتباطات A&G	پروژه 3 مالیات شهر
پیش­زمینه کسب و کار	افزایش خطر از دست دادن درآمد در اثر خرابی شبکه. نیاز به ارائه هشدار اولیه، حل سریع و حفاظت شبکه. وضعیت، فرصتی را برای رهیری برحسب قابلیت اطمینان شرکت فراهم میسازد.	پهنای باند ناکافی، دامنه و قابلیت تعامل محدود در سیستمهای موجود و عدم یکپارچگی با سیستمهای هوایی و فضایی. نیاز به افزایش انعطاف پذیری، سرعت، سازگاری و قابلیت تعامل به همراه تسلط اطلاعاتی و یکپارچه سازی ارتباطات. فرصتی برای ارائه سفارشات بزرگتر مورد پیگیری و رهیری بازار است.	تحلیل قبلی، نابرابری در ارزشگذاری اجباری املاک مشابه توسط دولت را نشان دادکه فرصتی برای توزیع منصفانه بار مالیاتی در میان صاحبان املاک ایجاد میکند.
هدف کسب و کار	افزایش درآمد در اثر افزایش زمان فعالیت و کاهش هزینه تعمیرات. تثبیت شرکت به عنوان یک رهبر در قابلیت اطمینان شبکه	ارائه برتری اطلاعاتی و یکپارچه سازی زمینی و هوایی ارتش آمریکا. ایجاد یک رهبری اساسی در افزایش کسب و کار در آینده	ارزیابی  سریع، عادلانه و دقیق از هر ملک در شهر  ظرف مدت یک سال و افزایش رضایت شهروندان. ایجاد زیر ساخت برای ارزیابی موثر و کارامد در آینده.
مفهوم استراتژیک	یک همکاری جدید و رویکرد اتوماتیک در قابلیت اطمینان شبکه که خدمات شرکت را با تغذیه داخلی  و خارجی فعال برای مشتریان و هشدارها ادغام میکند.	ساخت یک مجتمع یکپارچه و برتر رادیویی با تواناییهای مخربی در مقایسه با سایر سیستمهای غیر یکپارچه گذشته	استفاده از این فرصت  برای ایجاد مدلهای ارزیابی کارآمد و موثرتر برای ارزیابی فعلی و آتی
تعریف محصول	دسترسی پذیری سایبری و پروتال نرم افزار هشدار که داده­های حوادث شبکه را جمع­آوری، ذخیره و تحلیل میکند.	یک جفت از واحدهای رادیویی چند کاناله (زمین و هوا) برای انتقال و دریافت همزمان صوتی، تصویر و اطلاعات رادار و سازگاری با سیستمهای قدیمی موجود	یک پایگاه داده­ای دقیق و ابزار ارزیابی مطابق با آخرین ارزشهای بازار از تمام دارییهای شهری. نقشه جدید مالیاتی و داده­ای که به راحتی در دسترس شهروندان قرار دارد.
مزیت/ارزش رقابتی	استفاده آسان و سریع برای مشتریان در بیان نیازهای در حال تغییر شبکه خود. کاهش قابل توجه در دسترس بودن شبکه MTTR و یکپارچه سازی سریع مشتری. زمان وضوح چرخش که منجر به کاهش از دست دادن مشتری و بهیود کیفیت خدمات میشود.	یکپارچه­سازی زمینی و هوایی، فضاهای ارتباطی. تسلط اطلاعاتی در میدان جنگ. افزایش قابلیت اطمینان و کاهش هزینه چرخه زندگی سیستم	ارزش خالص سازی منصفانه مالیات دهندگان و حفظ جامعه شهروندان راضی. حفظ تصوسر مثبت از شهر و کیفیت خدمات شهری.
معیار شکست/ پیروزی	اتمام در 18 ماه به همراه ارائه اولین پیش­الگو در 6 ماه. قادر به تحمل حداقل وقایع X در هر ساعت و اخطارهای X/2 در هر ساعت. مجموع خرابی مجاز Y در سال. حداقل 80% مشتریان راضی هستند. خطر تاخیر راه­اندازی و ورود رقابت. سیستم مقیاس پذیر سه برابر و توانایی یکی کردن راه-حل­های مشابه در آینده. خطر تاخیر راه­اندازی و ناتوایی در شناسایی به موقع با تهدیدات جدید	تحویل نسخه نمایشی در عرض 24 ماه. ایجاد رضایت مشتری برجسته با عملکرد یکپارچه و انعطاف پذیری. کاهش هزینه­های عملیاتی مشتری و افزایش رضایت وی. اعطای قرارداد تولید. بهبود تجربه در سیستمهای ارتباطاتی. اماده شدن برای پروژ]­های آینده. خطر عملکرد نامطلوب. تحویل دیرهنگتام و از دست دادن قرار داد تولید.	تکمیل ارزیابی در 18 ماه. نتایج کمتر از 5%  برای مالیات در کمتر از 1% در ارزش تلفات. با توجه به تجدیدنظر، کمتر از 1 در 500 صاحبان در مورد روند شکایت دارند. خطر عدم تکمیل ارزیابی در زمان و /یا ایجاد تساوی حقوق. احساس بی عدالتی در جامعه. هزینه اضافی برای دفاع از تجدیدنظرهای مالیاتی بالاتر از متوسط
تعریف پروژه	طراحی، توسعه و خرید و ادغام رو به جلو و عقب سیستمهای سخت افزاری و نرم افزاری. انجام گسترده آزمایشات و تغییرات. آموزش و ادغام پرسنل عمده مشتری نوع پروژه: دستیابی به موفقیت، سیستم، تکنولوزی بالا، سریع/رقابتی	طراحی، توسعه،، آزمایش و ارائه پنج مجموعه نمونه. توسعه و ساخت سخت افزار و نرم افزار نوع پروژه: پلت­فرم. سیستم، تکنولوژی بالا، سریع/رقابتی	تعیین معیارهای انتخاب فروشنده و انتخاب وی. ایجاد یک فرایند ارتباطی با شهروندان در زمینه روند و نتایج. ارزیابی ارزش بازار همه املاک و ارتباط دادن نتایج با ارزیاب مالیاتی، شورای شهر و مالیات­دهندگان نوع پروژه: سیستم، مونتاژ، تکنولوژی پایین، سریع/رقابتی
تمرکز استراتژیکی	تمرکز بر رابط مشتری و قابلیت استفاده آسان  و کارایی بالا. ساخت سیستم پیمانه­ای و قابل ارتقا. نقاط قوت داخلی ارتباط سرمایه­ای با آزمایش شبکه متعلق به شرکت. استفاده از همکاری و پیگیری تکنیکهای مورد نیاز و نرم افزار	استفاده از تجربه تیمی در ساخت سیستمهای کنونی و استفاده مجدد ار فرآیندهای طراحی داخلی. توانمندسازی تیم در گسترش دانش وابسته به تکنولوژیهای جدید. تمرکز بر تعامل صمیمی با نمایندگان راتش. کاربران بالقوه	تمرکز بر انصاف و دقت. انتشار مکرر اخبار و توضیح به مردم. ترتیب و نظم کارکنان به وسیله ارزیاب برای تسهیل در درک و عملکرد مناسب. هماهنگی مکرر و همکاری قوی بین شرکت ارزیاب و مدیر پروژه

 

 

جدول 3: عناصر استراتژی پروژه

	مولفه­های استراتژی پروژه	سوالات	جزئیات
دیدگاه – چرا	پیش­زمینه کسب و کار	چرا باید پروژه را انجام دهیم؟	مشتری و کاربر کیست؟
		دیدگاه و انگیزه کسب و کار چیست؟	نیاز چیست؟ چگونه به این نیاز ارجاع داده میشویم؟ فرصت کسب و کار چیست؟
	هدف کسب و کار	برای دستیابی باید چه کاری انجام دهیم؟	هدف نهایی برای دستیابی پس از تکمیل پروژه چیست؟
	مفهوم استراتژی	چرا پروژه از استراتژی کسب و کار شرکت حمایت میکند؟ ایده رقابتی استراتژی کلی چیست؟	اصول راهنمای استراتژیکی که بیانگر طرح و اجرا پروژه خواهند بود، چیست؟ و آیا از استراتژی شرکت حمایت میکند؟
موقعیت- چه	تعریف محصول	محصول تولید شده یا خلق شده توسط پروژه چیست؟	ما چه چه چیزی تولید میکنیم؟ چه نوع محصولی در آن است؟ مفهوم بهره­برداری و مشخصه­های اصلی محصول آن چیست؟
	مزیت رقابتی/ارزش	چقدر خوب است؟ چرا بهتر است؟ چرا مشتری آنرا خواهد خرید؟ ارزش برای ما چیست؟	مزیت برای مشتری/ کاربر چیست؟ – رقبا؟ – محصولات گذشته – راه­حل­های جایگزین – هزینه محصول/ اثربخشی چگونه بهره­مند میشویم؟
	معیارهای شکست و پیروی	انتظارات چیست؟ چگونه به موفقیت میرسیم؟ چه کاری میتواند منجر به اشتباه شود؟	ابعاد  و اندازه­گیریهای موفقیت چیست؟ ریسکهای بزرگ و عواقب آن چه هستند؟
دستورالعمل­ها- چرا	تعریف پروژه	چگونه انجام دهیم؟ پروژه چیست؟	– محدوده پروژه – تحویلات پروژه – نوع پروژه-طبقه­بندی – رهبر پروژه؛ تیم پروژه – منابع
	تمرکز استراتژی	چگون باید رفتار کرد؟ برای دستیابی به مزیت رقابتی/ ارزش چه باید انجام داد؟ چگونه یک یپگیری مداوم از مزیت رقابتی/ارزش ایجاد کرد؟ چگونه باید برای بهبود استراتژی و قابل تحمل ساختن آن، مشوق یادگیری شد؟ چگونه باید جنبه­های اقتصادی، زیستی و اجتماعی را در مدیریت پروژه ادغام نمود؟	دستورالعمل­های رفتاری سیاست برای مدیریت و اعمال نفوذ: – صلاحیت شرکت – تخصص حرفه­ای – همکاری داخلی – اتحاد خارجی – یادگیری مداوم