مدیریت ریسک در مدیریت پروژه ساخت‌وساز

0
578
مدیریت ریسک در مدیریت پروژه ساخت‌وساز
مدیریت ریسک در مدیریت پروژه ساخت‌وساز

چکیده: با اتخاذ مدیریت ریسک، می‌توان به پتانسیل‌های صرفه‌جویی در پروژه‌های ساخت‌و‌ساز دست یافت. بدین منظور، توجه به فرآیندهای مدیریت ریسک برای مدیران پروژه و توسعه‌دهندگان املاک و مستغلات ارزشمند است. فرآیند مدیریت ریسک شامل 6 مرحله است که با جزئیات بیشتر در زیر مطرح خواهد شد. ادغام سیستم مدیریت ریسک در یک پروژه ساخت‌وساز باید برای پیشرفت و نفوذ همه زمینه‌ها، عملکردها و فرآیندهای پروژه تنظیم شود. اهمیت ویژه در این زمینه مربوط به خطرات در حوزه پرسنل می‌باشد، به ویژه برای شرکت‌هایی که ارائه کننده بالاترین کیفیت از خدمات هستند، حضور کارکنان متخصص برای موفقیت در بازار ضروری است.

کلمات کاربردی: فرآیند مدیریت پروژه، خطا، تحلیل احتمال و نفوذ، سبد ریسک، تحلیل تیم ریسک، شناسایی ریسک، تحلیل ریسک، ارزیابی ریسک، سیاست‌گذاری ریسک

1- مقدمه

وضعیت اقتصادی و گسترش اتحادیه اروپا (EU) منجر به بررسی این امر شده است که چگونه می‌توان پیشنهادات اصلی کارآمدتر و اقتصادی‌تری را ارائه نمود. این، به یک ساختار باثبات از شرکت و مدیریت پیوسته ریسک در زمان انجام پروژه‌های ساخت‌وساز نیاز دارد.

پروژه‌های ساخت وساز در حین به وجود آمدن در معرض خطرات می‌باشند. در مراحل مختلف، نخست باید در نظر گرفته شود که کدام عامل با انجام اقدامات خواهان مقابله با خطرات بوده و این اقدامات چقدر هزینه‌بر هستند. برای این امر، خطرات، هزینه‌های خطر احتمالی، اقدامات و هزینه‌های اقدامات باید مشخص شود و به منظور اجتناب از اشتباهات آینده، اقدامات مناسب مشخص گردند.

تمایل توسعه‌دهندگان املاک و مستغلات در پذیرش ریسک، موجب اعمال هزینه‌های مشترک به همه پروژه‌های ساخت وساز می‌شود. هزینه‌های ریسک اکثراً برای قبل مجاز نبوده و در نتیجه حاشیه سود آن را کاهش می‌دهد. به همین دلیل، توجه به موضوع مدیریت ریسک، تلاش برای حداقل‌سازی هزینه‌های ناشی از شکست اقدامات احتیاطی یا اجتناب کامل از آن ارزشمند است.

پروژه‌های ساخت‌وساز با توجه به روند توسعه، برنامه‌ریزی، تحقق و کارکرد، متنوعند. با وجود منحصربه‌فرد بودنشان، فرآیندهای متوالی این مراحل را می‌توان به عنوان مبنایی برای شناسایی خطرات بکار برد تا به دقت خطرات خاص و شناخته‌شده در پروژه مورد توجه قرار گیرند. اهمیت ویژه در این امر مرتبط با پیاده‌سازی و مرحله تحقق می‌باشد.

در حالی که در گذشته مطالبات خسارت به طور منظم با توجه به پیش‌شرط بروز آسیب یا ضرر و زیان واقعی یا نسبتاً آشکار در ساختار ارائه شده‌اند، در این میان، به شدت از ادعا در مورد عیوبی که منجر (یا هنوز نه) به آسیب یا تلفات در ساختارها شده‌اند، دفاع می‌شود. ادعای خسارت برای هزینه‌های ایجاد شده و سایر خسارات مالی وارده توسط پیمانکاران به عنوان مثال مقررات ناکارآمد در خصوص جرایم قراردادی، اشتباهات در همکاری برای واگذاری قرارداد، اشتباهات در کنترل فاکتورها در حال افزایش است.

بنابراین، مدیریت ریسک در دفاتر معماری و مهندسی باید خود را به عنوان بخش اساسی از مدیریت پروژه تثبیت نماید.

2.تعریف ریسک

در تئوری، ریسک معمولا به صورت انحراف مثبت یا منفی یک متغیر از مقدار مورد انتظار آن تعریف می‌شود. در اصطلاح عام، ریسک تنها به عنوان یک زیان (خسران) پذیرفته می‌شود. ضمناً، تعریف ریسک مخصوصاً برای شانس نیز در نظر گرفته می‌شود.

برای تبدیل کردن ریسک به شانس، صاحب کسب‌وکار در ابتدا باید ریسک خود را به خوبی شناسایی نماید. مدیریت ریسک برای جلوگیری از ضرر و استفاده از شانس در دسترس یا ترجیحاً شانس‌های بالقوه ناشی از ریسک، شامل یک استراتژی است. خواسته این استراتژی از فرد، اقدام برای در نظر گرفتن و ارزیابی دقیق از وضعیت و سناریوهای احتمالی است که در آینده رخ می‌دهند. بر این اساس، تصمیمات با امید به حذف همه خطرات و استفاده از همه شانس‌ها اتخاذ می‌شوند. این امر به معنی شناختن ریسک‌های بالقوه و اجتناب از تهدیدات با ممانعت، طفره رفتن و یا کاهش اثرات منفی آنها است.

3- مدیریت ریسک

همان‌گونه که در شکل 1 دیده می‌شود، مدیریت ریسک در پروژه‌های ساخت‌وساز از اهمیت زیادی برخوردار است. اگرچه در آغاز یک پروژه، معرفی مدیریت ریسک موجب تحمیل هزینه‌های اضافی می‌شود اما این امر به خصوص از طریق مزایای مدیریت ریسک قابل جبران است. می‌توان ریسک‌های احتمالی در مرحله برنامه‌ریزی را برای موفقیت پروژه بعدی شناسایی کرده و با تلفیق این ریسک‌ها در برنامه‌ریزی موجب کاهش آنها شد. این امر، اثرات خاصی بر رعایت تاریخ و مهلت تعیین شده و در نتیجه حفظ هزینه‌های پروژه دارد. برای یک مدیر، رعایت موعد مقرر برای راه‌اندازی یک واحد عملیاتی از اهمیت فراوانی برخوردار است.

تحلیل پتانسیل ریسک توضیح می‌دهد که تا چه اندازه ریسک پروژه، موقعیت ریسک شرکت را تحت تاثیر قرار می‌دهد. برآورد پتانسیل را باید بدون توجه دقیق به ریسک‌های مجزا و در کمترین هزینه ممکن اجرا شود.

بسته به ارزیابی پتانسیل ریسک، حرکت فرآیند مدیریت ریسک آغاز می‌شود.

مدیریت ریسک از ادغام اصول اساسی سیاست‌های ریسک، ایجاد حس آگاهی از ریسک و همچنین یکپارچه‌سازی سازمانی تشکیل شده است. این یک انگیزه برای فرآیند مدیریت ریسک بوده و مسئولیت کنترل ریسک را با آگاهی کامل از وضعیت فعلی ریسک برعهده دارد [1]. از طریق مدیریت ریسک، شفافیت افزایش می‌یابد، از ابتدا، و از طریق رفتار عملگرا امکان اجتناب از مشکلات فراهم می‌شود و می توان پروژه را برای مشکلات غیرقابل تجتناب اماده ساخت. از طریق این امر، امکان کاهش عواقب وجود داشته و مدیر پروژه، کنترل بر پروژه خود را ادامه می‌دهد.

فرآیند کنترل پروژه از چند مرحله تشکیل شده است که در شکل 2 دیده می‌شوند و در سطور بعدی به شرح آنها خواهیم پرداخت.

3-1: مرحله 1    شناسایی ریسک‌ها

خطرات غیرقابل تشخیص را نمی‌توان مورد ارزیابی و مراقبت قرار داد. با این وجود، پوشش کامل خطرات غیرممکن است.

شکل 1: پتانسیل استفاده از مدیریت ریسک در پروژه‌های ساخت‌وساز
شکل 1: پتانسیل استفاده از مدیریت ریسک در پروژه‌های ساخت‌وساز

بنابراین، وظیفه مدیریت ریسک، پوشش خطرات اصلی تا حد ممکن است. از این‌رو، شناسایی ریسک باید به روشی انجام گیرد که هر دو پیشرفت رو به جلو و حفظ شده را مدنظر قرار دهد. زیرا قبل از آغاز پروژه، تمام خطرات به طور کامل قابل شناسایی نبوده و در طول اجرای پروژه ممکن است خطرات بیشتری رخ دهند. در شکل 3، یک مرور کلی از روش‌های مختلفِ شناسایی ریسک نشان داده شده است. در اصل، روش‌های خلاق و هدایت شونده به طور برجسته مشخص شده‌اند. نحستین نوع، احتمال کشف انواع مختلفی از خطر را ارائه می کند. روش‌های هدایت شونده، خطرات را با استفاده از چک‌لیست و به کمک موارد بررسی‌کننده انواع خطرِ قابل تصور، شناسایی می­نماید. در پروژه­ها، خطرات زیر به طور خاص رخ میدهند که براساس نوع خطر طبقه­بندی می­شوند:

خطرات کیفیتی

  • نقص در نتایج موقت

  • کمبود استفاده از روش­های پروژه

  • کنترل­ها/آزمون­های بسیار معدود

خطرات پرسنل

  • فقدان مهارت

  • اختلاف در تیم

خطرات هزینه

  • تغییرات برنامه­ریزی

  • شرایط پروژه پیچیده

  • عاجز بودن مشتری در پرداخت

خطرات تعیین تاریخ/مهلت مورد نظر

  • عدم تحویثل در زمان مناسب

  • به تاخیر افتادن پایان یافتن پروژه

خطرات تصمیم­گیری استراتزیکی

  • ناتوانی در شناسایی شانس­ها

  • فقدان توانایی برای استفاده مداوم از شانس

خطرات خارجی

  • رخدادهای طبیعی

  • تغییرات سیاسی

  • تغییرات در جامعه

  • تغییر در بازار/بازارهای جدید

  • تحولات حقوقی

  • تغییر در روند بخشی

  • تغییرات تکنولوژیکی

شکل 2: عناصر مدیریت ریسک
شکل 2: عناصر مدیریت ریسک

3-2: مرحله دوم تحلیل ریسک

هدف، توصیف تا حد ممکن کامل و دقیق از وضعیت ریسک و اولویت­بندی آنهاست. برای این کار، ریسک­ها شناسایی شده و با در نظر گرفتن احتمال دقیق و اثرات آن بر پروژه مورد بررسی قرار می­­گیرند. در وهله اول، ارزیابی از سبد و هزینه­های ریسک به ترتیب برای اهداف طبقه­بندی بکار می­رود. معیارها باید براساس آنچه که بتوان خطرات را در مورد ارزیابی و مقایسه قرار داد، ایجاد شوند.

یک ریسک همیشه باید به صورت رویدادی شرح داده شود که شامل خسارت یا تلفات بوده و می­توان ارزش خاصی را به آن اختصاص داد. از این­رو، آسیب یا تلفات برحسب هزینه­ها و احتمال وقوع ارزیابی شده و ارزش ریسک را می­توان محاسبه کرد.

روش­های ارزیابی ریسک به عنوان مثال عبارتند از:

  • تحلیل احتمال و نفوذ خطا

این یک روش تحلیلی عمدتاً رسمی برای پوشش سیستماتیک همه اشتباهات احتمالی و تخمین خطرات مرتبط با آنهاست. در این روش، در یک تیم، اشتباهات بالقوه احتمالی با کمک فرم استاندارد تحلیل احتمال و نفوذ خطا تعیین می­شوند؛ پیامدها، مورد بررسی قرار گرفته و علل ایجاد ارزیابی میشوند.

در مرحله بعدی، علل اشتباهات به طور مرتب از نظر احتمال وقوع آنها، اهمیت برای مشتری و احتمال شناسایی آنها مورد ارزیابی قرار می­گیرند. در نهایت، اقدامات مناسب آغاز می­شود.

  • سبد ریسک

در یک سبد ریسک، خطرات برحسب میزان آسیب یا ضرر و زیان و احتمال وقوع آنها مرتب می­شوند. بر این اساس، اثرات بر پروژه و نیاز به اقدام، تخمین زده می­شود.

  • تحلیل تیم ریسک

ارزیابی ریسک توسط مدیر پروژه در متن کنترل پروژه انجام می­شود. برای تحلیل تیم ریسک، خطرات باید تعیین شده و بسته به نوع مورد بررسی قرار گیرند و شاخص­های وقوع خطر ایجاد شوند. از این­رو، اقدامات ممکن به تفصیل شرح و نمایش داده می­شوند و افراد مسئول برای نظارت و اطلاع­رسانی خطر تعیین میگردند.

 

3-3: مرحله 3   ارزیابی خطرات

ارزیابی ریسک شامل ارزیابی کیفی و اندازه­گیری کَمی از ریسک­های منحصربفرد از جمله وابستگی اثرات آنهاست. به کمک نتایج حاصل از ارزیابی ریسک به عنوان مثال یک سبد ریسک از پروژه را می­توان نشان داد و با سایرین مقایسه نمود. در حالی­که روش­های دقیق ریاضی و آماری در بانکداری و صنعت آمار برای تخمین ریسک مفید هستند، نمی­توانند خطرات نمونه­ای در صنعت ساخت­و­ساز را برآورده سازند. می­توان از روش­های زیر برای ارزیابی و مقایسه ریسک در پروژه­های ساخت­وساز استفاده نمود.

 

  • شاخص­های مهم (کلیدی) عملکرد

شاخص­های کلیدی عملکرد، شرایط کَمی قابل اندازه­گیری را تحت پوشش خود قرار می­دهند و در نتیجه مبنایی برای مقایسه ایجاد می­کند. در صورت نیاز به مقایسه تعداد زیادی از داده­ها و ارقام، آنها ترجیحاً از رایزنی و مشورت برای ارزیابی ریسک استفاده می­کنند. مقادیر آستانه هشدار خطر برای شاخص­های کلیدی عملکرد تعیین می­شوند. شاخص­های نمونه­ای و کلیدی عملکرد در بخش املاک و مستغلات عبارتند از: هزینه­های متوسط عملیاتی، اجاره متوسط و میزان فرصت­های شغلی یا علاقه متوسط به سرمایه خارجی

  • ارزیابی کیفی

اگر داده­های عینی در دسترس نباشند، باز هم باید ریسک­های قابل سنجش و تخمین­پذیر باشند. یکی از روش­ها، برآورد کیفی و وزنی است. در این روشف خطرات براساس احتمال وقوع و مقدار آسیب یا ضرر تخمین زده می­شوند.

  • حداکثر زیان ممکن

هدف فرآیند تعیین کَمی ریسک، در درجه اول ارزیابی احتمالات وقوع خطرات در یک سناریوی ریسک می­باشد. در ارزیابی ریسک، یک آسیب یا ضرر جدی به عنوان مثال حداکثر ریسک یا ضرر ممکن یا احتمالی تعیین می­شود.

  • تحلیل ABC

تحلیل ABC براساس این شناخت است که غالباً تعداد نسبتاً اندکی از عوامل، بزرگ­ترین سهم از یک کل را تشکیل می­دهند. بنابراین، هدف از این تحلیل یافتن عواملی تشکیل­دهنده بزرگ­ترین بخش از ارزش پروژه بوده و از همین­رو هزینه­های بزرگ­تر برنامه­ریزی و کنترلی قابل توجیه­اند.

  • نقشه ریسک

نقشه ریسک، مشخصات ریسک یک شرکت را نشان می­دهد و به عنوان چشم­انداز ریسک، نقشه ریسک یا ماتریس ریسک نامیده می­شود [1]. از یک نقشه ریسک می­توان دریافت که خطرات به چه اولویتی باید نزدیک شوند. خطرات غیرقابل تحمل که می­توانند ادامه موجودیت شرکت را به مخاطره اندازند، اولویت­بندی می­شوند. سپس، طبقه-بندی خطر در یک ماتریس ریسک، موجب در نظر گرفته شدن ملاحظات متفاوتی از دو معیار طبقه­بندی می­شود: احتمال وقوع و ارزش انتظار

 

3-4: مرحله 4     مرحله کنترل ریسک

کنترل ریسک، نفوذ فعال خطرات معین در زمینه تحلیل ریسک است. اقدامات لازم برای مواجه شدن با ریسک را می­توان به دو دسته اقدامات وابسته به علت و وابسته به اثر تقسیم نمود. اقدامات وابسته به علت برای جلوگیری یا کاهش خطرات در نظر گرفته می­شوند در حالی­که  اقدامات وابسته به اثر برای کاهش یا حفاظت در برابر میزان آسیب یا ضرر مورد انتظار در حادثه یا حوادث شامل آسیب و ضرر بکار برده می­شود [3]. استراتزی کنترل ریسک براساس موارد زیر می­باشد:

  • اجتناب

  • کاهش

  • پذیرش ریسک

  • تحمل ریسک توسط خود

 

3-5: گام 5     نظارت بر ریسک

نظارت بر ریسک یک کنترل موثر و مستمر از اثربخشی اقدامات کنترلی ریسک است. هدف نظارت بر ریسک، حذف کامل آنها در پروژه نیست. نظارت بر ریسک به تضمین این­که جایگاه ریسک در پروژه وابسته به چیزی است که وضعیت ریسک سعی در رسیدن به آن دارد، کمک می­کند.

این کار به صورت ابزاری و از طریق تحلیل مغایرت­ها پشتیبانی می­شود. سیستم کنترل داخلی، بخشی از نظارت بر ریسک است. نظارت مستمر بر شاخص­های اولیه و تایید ریسک تکرار شونده توسط افراد مسئول در هر مورد اجرا می­شود که نباید دیرتر از ضرب­الاجل مرحله مربوطه باشد. قید ساختار گزارشی و جلساتی در سازمان و برای پروژه، پیش­شرط این کار است. علاوه بر پیگیری وضعیت ریسک و پیشرفت اقدامات، باید خطرات جدید نیز در نظر گرفته شوند. خطرات رخ داده باید با مقدار آسیب یا ضرر مربوطه مستندسازی شود. شرایط بحرانی کارکنان مدیریتی نیز باید گزارش شود.

 

3-6: مرحله 6  کنترل اهداف

پس از شناسایی، تحلیل و ارزیابی خطرات، باید اقدامات کنترلی برای اهداف در نظر گرفته شوند. فرآیندهای کنترل باید به چند فرآیند فرعی تقسیم شود: تعیین ارزش هدف، تعیین ارزش واقعی، مقایسه هدف/واقعیت و تحلیل متغیرها. به عنوان یک فرآیند دائمی در زمینه نظارت، شناسایی ریسک، تحلیل و کنترل باید برای یافتن این امر مورد بررسی قرار گیرند که آیا کنترل ریسک به فرم مناسبی پیاده­سازی می­شود یا خیر. در صورت مغایرت بین وضعیت واقعی ریسک و آنچه که ریسک برای آن تلاش می­کند، مراحل باید برای مشخص کردن علل آغاز شوند. براساس شناسایی آنها، استراتژی ریسک باید تعدیل شده یا موردتجدیدنظر قرار گیرد. در نتیجه، با نظارت بر ریسک، در نظر گرفتن مجموعه استاندارد از مدیریت ریسک تضمین میشود.

 

4- مدیریت ریسک در پیشرفت پروژه

مسئولیت انجام مدیریت شانس و ریسک بر عهده مدیر پروژه است. وظیفه مدیریت پروژه در صورت شناسایی آن، کشف هرگونه خطراتنوظهور در یک پروژه ساخت­وساز و قرار دادن آنها در فهرست ریسک میباشد. برای این امر، در عمل، چک­لیست­هایی که باید براساس ارزش­های تجربی از پروژه­های قابل مقایسه ساخت­و­ساز تنظیم شوند، به عنوان ابزار متداول کمکی در نظر گرفته می­شوند. در حوزه کنترل پروژه، باید موارد زیر مد نظر قرار گیرند:

  • طرح خدمات

  • پیگیری نتاریخ/مهلت مهین شده و پیشرفت

  • پیگیری هزینه­ها

  • تضمین کیفیت

  • تحلیل قرارداد

برای تشویق تمایل یافتن به اتخاذ مدیریت ریسک در صنعت ساخت­وساز، چک­لیست­های استاندارد ریسک باید به کمک آنچه که مدیر پروژه تنها برای کنترل وقوع ریسک­های استاندارد نیاز دارد، تنظیم شوند.

یک دستورالعمل سریع که برای مدیران پروژه و تیم­ها این است که سهولت اجرا که مقابله آسانتر با خطرات پروژه را فراهم سازد، باید نتیجه­بخش باشد.

ضرورت نصب تا حد ممکن سریع سیستم مدیریت ریسک برآمده از این واقعیت است که پتانسیل­های ریسک حداقل به فرم ابتدایی قبل یا در آغاز پروژه وجود دارند و قابل شناسایی هستند، با این حال، اثرات و آسیب تنها در پیشرفت­های بعدی پروژه ظاهر می­شود. به همین دلیل، باید فرآیند مدیریت ریسک ایجاد گردد و در کل مراحل پروژه به عنوان یک (زیر) وظیفه دائمی از مدیریت پروژه ادغام گردد. باید هر مورد از کل پروژه به شناسایی، تجزیه و تحلیل و ارزیابی خطرات و جنبه­های خاص از مراحل فردی پروژه مجهز باشد. در کل، پیشرفت پروژه را می­توان به سه مرحله تقسیم­بندی نمود:

  • مرحله راه­اندازی

  • مرحله مدیریت

  • مرحله پایان

در این، خطرات نمونه­ای در مراحل مربوطه رخ می­دهند.

آنها باید در فرآیند مدیریت ریسک و به منظور جلوگیری از پیشرفت تداخل در پروژه یکپارچه گردند. برای مواجه شدن با شانس­ها و ریسک­های پروژه، اصول زیر باید اعمال گردد:

  • مسئولیت برای انجام مدیریت شانس و ریسک بر عهده مدیر پروژه است.

  • تنها خطراتی مدنظر قرار می­گیرند که می­توانند خود را تحت تاثیر قرار دهند.

  • اجتناب یا حفاظت در برابر خطراتی که تحت­تاثیر دیگران، مشتریان، پیمانکاران جزء) قرار دارند.

  • پیگیری تا حد ممکن ریسک

  • توجه به شانس­ها و ریسک بخشی از گزارش پروژه است.

در زیر، با کمک سوالات خاص درباره مراحل جداگانه، مکانی نشان داده می­شود که وظایف مدیریت ریسک با پیشرفت پروژه ادغام شده است. برخی از سوالات به عنوان نمونه­هایی در نظر گرفته می­شوند که نوع و دامنه آنها را می­توان به میل خود بسط داده یا تکمیل نمود. در این موضوع، تقسیم-بندی پروژه با خلاصه­بندی مکراحل پروژه از دامنه خدمات مدیریت پروژه اجرا می­شود [1] که توسط کمیسیون کارشناسان AHO برای مدیریت پروژه و در سه مرحله توسعه داده شده است:

4-1: وظایف مدیریت پروژه

مرحله راه­اندازی (آماده­سازی پروژه؛ برنامه­ریزی)

مرحله راه­اندازی مربوط به مراحل 1 و 2 از دامنه خدمات در کنترل پروژه مربوط است. در مرحله راه­اندازی، تمرکز مدیریت ریسک بالاتر از همه بر روی بررسی شرایط قراردادی و کلی محیط پروژه قرار گرفته است. وظیفه مدیریت ریسک، شناسایی حطرات احتمالی است که می­توانند پیشرفت واقعی پروژه را مختل سازند. در این­جا، مدیریت ریسک باید سوالات نمونه­ای زیر را برای شناسایی خطرات بالقوه مورد بررسی قرار دهد:

  • آیا اهداف پروژه به وضوح تعریف می­شوند؟

  • آیا شفافیت در مورد ساختار پروژه وجود دارد؟

  • آیا برنامه­ریزان، مشاوران و رایزن­های آینده انتخاب شده و ماموریت به آنها تفویض شده است یا خیر؟

  • آیا ویژگی­های قراردادی خاص وجود دارد؟

  • آیا در خدمات موجود در قراردادها، شکافی وجود دارد؟

  • مفهوم در دسترس بودن کاربرد چیست؟

  • آیا با تاریخ/مهلت تعیین شده برای کاربرد سوسبیدها موافقت شده است؟

  • دامنه خدمات کنترل پروژه برای ارائه خدمات جزئی خاص نظیر ایجاد برنامه نیازهای کاربر تشکیل شده است و در حال حاضر شامل تحلیل و ارزیابی خطرات مرتبط با این است [2].

مرحله مدیریت (آماده­سازی برای اجرا و اجرا)

وظیفه مدیریت ریسک در مراحل جداگانه پیاده­سازی یک پروژه با محتوای هدف پیشرفت پروژه مشخص می­شود. در اصل، در مدت پیاده­سازی پروژه، اساساً یک مساله در زمینه مشاهده خطرات شناخته شده در مرحله راه­اندازی و تغییرات آنها وجود دارد.

اثر اقدامات انجام شده برای رویایی با خطر باید ارزیابی گردد و خطرات اضافی به طور منظم و در یک روش نتیجه­گرا مورد بررسی قرار گیرند.

برای مرحله مدیریت، سوالات زیر مشخص شده­اند:

  • آیا همه منابع به صورت برنامه­ریزی شده در دسترسند؟

  • آیا مدیر برای همکاری، با وظایف خود موافقت می­کند؟

  • آیا مدیر کل پروژه را بدون نقص جدی قبول می­کند؟

مرحله پایان

با کارآیی خدمات و تحویل (پذیرش) ساختار به مدیر (به عنوان مثال توسعه­دهنده املاک و مستغلات) به پایان پروژه دست می­یابیم. این­که مدیر به دلیل عدم تطبیق نتایج پروژه با اهداف خود حاضر به قبول راه­حل تکمیل­شده نباشد، یک امر بسیار بحرانی است. مدیریت پروژه می­تواند با پیگیری سوالات زیر در مرحله پایانی از وقوع چنین قصوری جلوگیری نماید:

  • آیا محتویات قرارداد و تعهدات برآورده شده­اند؟

  • آیا مدارک پروژه کامل است؟ (ثبت جلسات، مکاتبات، انتشار مدارک پروژه و غیره …)

  • آیا خدمات گنجانده شده در قرارداد، قابل قبول هستند؟

برای توسع بیشتر سیستم مدیریت ریسک مهم است که سهم انعکاس بیشترفت در پروژه در نظر گرفته شود. سوالات مرتبط با این مورد عبارتند از:

  • کدام خطرات شناسایی شده رخ داده­اند؟

  • کدام مشکلات رخ داده در پروژه، به عنوان خطرات در نظر گرفته نشده­اند و چرا؟

 

4-2: خطرات در بخش پرسنلی

تحولات ساختاری در دنیای فناوری و همچنین تغییرات پویا در بازارهای فروش تنها زمانی به موفقیت دست می­یابند که کارکنان یک شرکت با آن آشنا بوده و متعهد به آن باشند. به ویژه برای شرکت­هایی که ارائه­کننده کیفیت بالایی از خدمات هستند، جدیت کارکنان متخصص در مسئولیت­های مربوطه برای موفقیت در بازار ضروری است. به همین دلیل، مدیریت ریسک پرسنل برای نپذیرفتن فقدان شایستگی­های تاکتیکی/موثر و پتانسیل­های ابتکاری به واسطه خروج کارکنان ضروری است. می­توان حوزه­های تاثیرپذیر ریسک را بالاتر از همه موارد به 4 منطقه تقسیم نمود: گلوکاه حوزه ریسک، خروج از حوزه ریسک، انطباق با حوزه ریسک و انگیزه در حوزه ریسک [3]؛ این موارد به طور خلاصه در بخش­های زیر بیان شده­اند.

  • گلوگاه در حوزه ریسک

این موضوع، حالتی از شناسایی در زمان مناسب است که ایفاکنندگان برتر در کدام زمینه­ها در آینده وجود نخواهند داشت. بررسی این امر، سوالات زیر در پیش­زمینه قرار دارند:

  • صلاحیت­های کلیدی آینده کدامند؟

  • آیا جایگاه کارمندان مهم به طور استراتژیکی محافظت می­شود؟

  • چگونه نیاز کمی برای کارکنان در آینده تغییر خواهد کرد؟

  • چگونه الزامات کیفی ایجاد شده کارکنان با توجه به اهداف جدید خدمات یا تکنولوژی تغییر میکند؟

  • خروج از حوزه ریسک

خروج ایفاکنندگان برتر در کل پتانسیل­های ریسک بالایی ایجاد می­کند، مخصوصاً در پروژه­های بلند مدت که مدیر پروژه، فردی قابل اعتماد برای توسعه­دهنده املاک و مستغلات است. دلایل اصلی برای این­که چرا کارکنان، یک شرکت را ترک می­کنند، عبارتند از: چالش­های جدید، مسئولیت بیشتر برای تصمیمات، انتظارات حرفه­ای بهتر با توجه به توسعه مقام و چشم­انداز بهتر برای شرکت­های جدید.

عوامل زیر، خطر خروج را کاهش داده و باید توسط مدیریت کسب­و­کار در نظر گرفته شوند: شرایط آب و هوایی خوب برای کسب­وکار، شرایط مطلوب برای توسعه کارمندان، انگیزه­های عمده غیرمالی در بخشی از شرکت، ساختارهای پرداخت دستمزد متناسب با عملکرد، ساختارهای مناسب سازمانی و تخصیص نمادین پتانسیل­های قدرت.

  • انطباق در حوزه ریسک

کارکنانی که به اشتباه واجد شرایط شناخته شده­اند، تشکیل­دهنده خطرات سازگاری هستند. اجتناب از مرخصی، به عنوان اقدامی برای دستیابی مجدد صلاحیت یا صلاحیت­های جدید ضروری است. در این­جا، در پروژه­های ساخت­وساز با توجه به تغییرات فنی و قانونی، به دوره­های آموزشی بیشتر برای کارکنان نیاز است. در حوزه تغییر خدمات مدیریت پروژه ساخت­وساز باید تقویت خدمات در پیاده­سازی کار ساخت­ در نظر گرفته شود.

  • انگیزه در حوزه ریسک

خدمات مختلف در بسیاری از موارد ایجادکننده یک ریسک عمده هستند. فرسودگی شغلی کارکنان یا افرادی که تنها به اسم کارمند نامیده می­شوند، مثال­هایی نمونه­ای به شمار می­روند. خطرات رفتاری زیر نشان­دهنده افراد دست­کشیده از کار می­باشد:

  • عدم وجود ابتکار

  • رفتار بیش از حد سازگار

  • اجتناب از ضدیت

  • عدم وجود انتقاد سازنده

  • قبول مسئولیت برای موارد کاری آسانتر

  • نشان دادن کمتر شایستگی­های موجود

ابزار ممکن برای کاهش خطرات در بخش پرسنل عبارتند از: توسعه افراد مترقی به شیوه­ای هدفمند، رهبری کارمندان مدیریتی و کارکنان، شناسایی اجباری شرکت از طریق فرهنگ سازمانی مربوطه و ایجاد انگیزه با اعطای آزادی­های بیشتر و خود-توسعه.

 

5- نتیجه­گیری

مدیریت موثر ریسک باید در همه حوزه­ها، عملکردها و فرآیندهای یک پروژه نفوذ کند. بنابراین هدف باید شامل رویارویی (مذاکره) با خطرات، ارزیابی خطرات یا حتی قابل عرضه ساختن خطرات در بازار و کاهش قطعی آنها باشد. در این مورد، عامل تعیین کننده در موفقیت آن در پایان تعامل همه عناصر نمایش داده می­شود. همه طرف­های درگیر در پروژه که فرهنگ ریسک را برعهده گرفته و تجربه کرده­اند، تحت تاثیر یک طبقه­بندی ارتباطی قرار دارند که می­تواند از اثربخشی اقدامات ساختاری و سازمانی مدیریت ریسک محافظت نماید. کلید این امر، طرف­های درگیر در مدیریت ریسک است. مدیریت موثر ریسک مستلزم تعهد و همچنین رفتار آگاهانه هر فرد در برابر ریسک می­باشد. انگیزه و همچنین تعامل بخش­های درگیر در پروژه در پایان، تعیین­کننده کیفیت کار و درنتیجه موفقیت پروژه می­باشد.

اگر مدیریت ریسک به طور موفق در پروژه نصب شود، شانس دستیابی به درک روشنی از اهداف، وظایف و محتویات خدمات و امکان­سنجی پروژه را میسر می­سازد. این امر، اطلاعاتی را براساس داده­های کَمی که بر مبنای اندازه مرتب شده­اند و با هدف پشتیبانی از تصمیمات ارائه می­کند، به عنوان نمونه، مانند انتخاب بین هزینه­ها و پیاده­سازی محصولات یا مقایسه بین چندین گزینه ممکن. با این وجود، برای این کار لازم است که کیفیت بالایی از وضعیت اطلاعات همیشه در دسترس باشد تا تصمیمات براساس اطلاعات قابل استفاده و جامع اتخاذ گردد. بنابراین، می­توان مدیریت ریسک را  به طور موثر پیاده­سازی و اجرا نمود در صورتی­که کانال­هایی ارتباطی در شرکت­ها ایجاد شود که تضمین­کننده هدایت اطلاعات در مکان­های مربوطه به هر مورد می­باشد.

با استفاده از مدیریت ریسک، ریسک کلی یک پروژه به ریسک­های مجزا تقسیم­بندی می­شود. برای این امر، می­توان از اقدامات مربوطه استفاده نمود. با این وجود، خطرات باقیمانده هنوز وجود دارند. این یک تصمیم استراتژیکی است: آیا خطرات در نظر گرفته می­شوند و می­توان در صورت بروز آن­ها را تحمل کرد یا خیر.      

 

 

دیدگاهتان را بنویسید

Please enter your comment!
Please enter your name here